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© Télé-université, Université du Québec à Montréal, 2010 Travail noté 1 (série

© Télé-université, Université du Québec à Montréal, 2010 Travail noté 1 (série 10) 25 points PRÉSENTATION Ce premier travail noté consiste en une analyse de cas que vous devez réaliser à l’aide de la Procédure pour réaliser une analyse de cas proposée à la semaine 3. Le cas présenté ici et que vous analyserez porte sur les notions apprises dans les deux premières parties du cours (« Le comportement organisationnel de nos jours » et « Les caractéristiques individuelles et le comportement en milieu organisationnel »). • La semaine 5 est réservée à la réalisation de ce travail noté, mais nous vous invitons toutefois à prendre un peu d’avance et à répartir votre travail sur plusieurs semaines. • Pour la présentation de votre travail, nous vous conseillons d’utiliser le fichier-réponse prévu à cet effet. • Une fois terminé, votre travail devra être acheminé à votre personne tutrice à la semaine 6, à l’aide de l’outil de dépôt des travaux, auquel vous accéderez à partir du site Web du cours (dans le menu de gauche, visible en tout temps) ou de votre dossier étudiant. CONSIGNES Une petite entreprise québécoise de produits laitiers fait appel à votre expertise en gestion dans le but d’améliorer ses services de distribution. Lisez attentivement le cas « Laiterie de la Rive-Sud » ci-après, qui résume la situation de cette laiterie, puis réalisez une analyse de ce cas en respectant bien chacune des étapes de la procédure d’analyse de cas avec laquelle vous êtes maintenant familier. Consultez bien les critères de correction présentés à la suite du cas, qui vous permettront de savoir précisément ce que l’on attend de vous. Pour vous aider, voici quelques pistes (il y en a d’autres!) que vous pourriez utiliser lors de votre analyse : − le style de supervision de Jerry Jones, l’un des protagonistes du cas; − la satisfaction professionnelle et le rendement; − les théories de la motivation; − la théorie des attentes; − la motivation et la conception de postes. ADM 1013 Comportement organisationnel ADM 1013 – Comportement organisationnel Travail noté 1 (série 10) 2 Le cas « Laiterie de la Rive-Sud » LAITERIE DE LA RIVE-SUD1 Cette étude de cas raconte l’histoire d’une petite entreprise québécoise de produits lai- tiers établie depuis de nombreuses années. Bien que cette entreprise ait été en mesure de demeurer rentable depuis sa création, elle a fait l’objet d’aucune expansion, ni de chan- gements organisationnels. Plus particulièrement, cette étude de cas met l’accent sur les activités de distribution des produits laitiers dans différents magasins et restaurants situés dans un rayon d’environ 80 km de la laiterie. L’unité de distribution est dirigée par un gestionnaire dont relèvent un superviseur, un expéditeur et dix chauffeurs-livreurs. Cette unité est chargée de l’approvisionnement en produits laitiers, allant du lait à la crème glacée, de différents points de vente. Chaque chauffeur a un parcours de distribution précis et doit veiller à la satisfaction de ses clients (points de vente au détail). L’expéditeur est responsable des stocks dans les réfrigérateurs et c’est lui qui fournit le lait et les autres produits laitiers aux chauffeurs locaux. Les chauf- feurs et l’expéditeur sont sous l’autorité du superviseur. Ce dernier assume la responsabilité des activités laitières locales. Il peut aussi prendre la route lorsqu’un chauffeur est absent. Chaque chauffeur doit veiller à l’entretien de son propre véhicule et doit aussi inscrire les produits laitiers qu’il reçoit chaque jour. Les chauffeurs ne sont pas tenus de faire les réparations à leur camion, mais ils doivent s’occuper de faire faire tout travail d’entretien à un garage local. Certains clients des chauffeurs ont des ententes de crédit avec l’entreprise et d’autres paient en argent. Le chauffeur doit fournir des reçus ou de l’argent comptant couvrant le stock manquant dans le camion. Al Brown, l’expéditeur, est à l’emploi de l’entreprise depuis 35 ans. Il arrive au travail tôt le matin pour charger les produits laitiers sur les camions. Il est supposé comptabiliser les produits qui viennent du service de production et ceux qui ont été livrés par les chauffeurs. Il se tient au courant de ce dont les chauffeurs ont généralement besoin pour répondre aux besoins de leurs clients et il charge juste assez de lait et autres produits laitiers sur chaque camion pour les besoins de la tournée et, ainsi, il y a peu de produits qui restent. Al demeure à la laiterie toute la journée afin de fournir des produits supplémentaires, le cas échéant. Il est aussi responsable de l’entretien de l’édifice. Jerry Jones est le directeur de la laiterie. Il occupe ce poste depuis sept ans, mais il est avec l’entreprise depuis 20 ans. Jerry supervise la production, le marketing et les finances. C’est lui qui a établi les parcours actuels de distribution ainsi que le système de contrôle interne. Récemment, lors d’une réunion avec le président de la compagnie, Jerry a fait les commen- taires suivants au sujet des problèmes de motivation des chauffeurs : « C’est un aspect que je trouve difficile parce que nos chauffeurs sont payés à la semaine. À un moment donné, ils travaillaient à commission, mais cela était problématique parce que certains des parcours représentaient un chiffre des ventes plus important que d’autres. Si les ventes d’un chauffeur ont diminué parce qu’il a donné un piètre rendement, je vais lui dire 1. SNIDERMAN, Pat R. et al., Managing Organizational Behaviour in Canada, Toronto, Thompson Nelson, 2007, p. 132-133. ADM 1013 – Comportement organisationnel Travail noté 1 (série 10) 3 directement où est le problème. Je pense que cette façon est beaucoup plus efficace pour motiver la personne que de tourner autour du pot. En adoptant cette approche, je lui laisse savoir où il en est. Si cela ne donne aucun résultat, alors je vais lui tomber dessus encore plus fort que nécessaire. C’est une bonne technique de motivation parce qu’ils savent main- tenant qu’ils sont surveillés de près. » « Afin de m’assurer qu’ils font ce qui est attendu d’eux, je vérifie constamment ce qu’ils font. Cela veut dire que, le soir, après leur départ, je vais voir s’il y a de l’essence dans leur camion et si le niveau d’huile a été vérifié. Si l’une de ces choses n’a pas été faite, je téléphone aux personnes concernées et leur dis de venir le faire immédiatement ou j’en prends note et, si quelque chose survient, je m’en sers pour justifier encore plus leur piètre rendement. » « Quant aux priorités, je crois que les clients sont numéro un dans cette industrie et s’ils formulent une plainte, je me rends directement à leur magasin pour trouver la source du problème. Je vais ensuite voir le chauffeur afin d’en discuter et essayer d’éliminer toute friction qui aurait pu être engendrée. J’avertis le chauffeur que s’il perd ce client, je vais alors lui donner trois autres comptes à la place de celui qu’il pourrait perdre. Je contrôle les inventaires en chargeant aux chauffeurs tous les produits qui entrent dans leur camion. Chaque soir, ils comptabilisent leurs factures sur une fiche. À la fin de chaque semaine, ils font l’inventaire de leur camion et je compare avec la fiche. S’il manque quelque chose, je peux décider de réduire cette somme de leur chèque de paie. Jusqu’à maintenant, je n’ai pas eu à le faire car je pense que je peux faire confiance à mes chauffeurs. Ce serait très difficile pour eux de tricher en raison de notre système de contrôle des inventaires. » Un des anciens chauffeurs de Jerry a récemment exprimé ce qu’il ressentait par rapport à son vieil emploi : « Il était impossible de faire quoi que ce soit là-bas sans avoir Jerry continuellement sur les talons. Qu’importe ce que l’on faisait, ce n’était jamais correct. À chaque fois qu’un client se plaignait, Jerry présumait que c’était la faute du chauffeur et ne nous donnait jamais l’occasion de raconter notre version des faits. Il pensait aussi que personne ne pouvait faire quoi que ce soit sans qu’il lui ait dit quoi faire et comment le faire. Certains des chauffeurs font ce travail depuis 15 ans et Jerry leur dit encore ce qu’ils doivent faire. Conséquemment, nous n’étions pas motivés à faire mieux. Lorsqu’il disait à quelqu’un qu’il avait mal fait son travail, il aimait toujours avoir d’autres chauffeurs présents afin de se donner l’image du dur à cuire. Une fois, je lui en ai parlé et j’ai mentionné l’absence de compliments et il a répondu : ‘Si tu fais quelque chose de pas correct, tu vas en entendre parler; si tu fais du bon travail, ce n’est pas moi qui va t’en parler’. » « Le système d’inventaire est trop souple. Les glacières ne sont jamais verrouillées alors, chaque fois que je le pouvais, je prenais des produits en surplus afin de m’assurer de ne jamais en manquer. Al avait l’habitude de nous donner un crédit ou des produits de rempla- cement si on lui disait qu’on avait dû jeter un produit parce qu’il n’était pas bon. uploads/Management/ adm1013-tn-1.pdf