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Rédaction : Victor Labouret Introduction Allison a étudié à partir de trois mod

Rédaction : Victor Labouret Introduction Allison a étudié à partir de trois modèle "la crise des missiles de Cuba de 1962". Son premier objectif était d’expliquer les trois "décision" de la crise : l’installation des missiles, le blocus, l’enlèvement des missiles. Lors de cette crise, les Etats-Unis et l’Union soviétique se sont opposé aux moyens de leur gouvernement, procédure, et tête Khrouchtchev et Kennedy. Allison ne propose pas de nouvelles idées théoriques. Il propose une opérationnalisation claire de trois axes théoriques appliqués à l’organisation : la décision rationnelle, les théories sur l’organisation issue de H. Simon, J. G. Marche et Cyert, et finalement, les théories politiques de l’organisation. Il illustre l’opérationnalisation par trois études de cas approfondies (pourquoi les missiles ont été installés, pourquoi le blocus naval de Cuba, pourquoi les missiles ont été retirés). LES FICHES DE LECTURE de la Chaire D.S.O. Allison G.T. "Essence of decision explaining the Cuban missile Crisis" Harper Collins Publishers, 1971 Mots-clefs : décisions, actions, rationnel, processus, politique, modèle, Cuba 1. Introduction 1.1 L’auteur et l’écriture du livre* 1.2 Quelle est la question qui fonde le texte ?* 1.3 Quelle est la réponse que l’auteur donne à cette question ?* 1.4 Quels sont les postulats qui sous-tendent le texte ?* 1.5 Présentation et onomastique* 2. Modèle I 2.1 Quelques exemples du Modèle I* 2.2 Le modèle I* 3. Modèle II 3.1 Quelques exemples du modèle II* 3.2 Présentation du modèle II* 4. Modèle III 4.1 Quelques exemples du modèle III* 4.2 Présentation du modèle III* 5. Conclusion 5.1 Un résumé* 5.2 Intérêts du livre* 5.3 Est-ce que la question est toujours d’actualité ?* 6. Référence Page 1 of 13 Allison G.T. "Essence of decision. explaining the Cuban missile Crisis" 07/01/2010 http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/allison.html 1. L’auteur et l’écriture du livre Au printemps 1966, des professeurs d’Harvard constituent un groupe de travail sur "la bureaucratie" et la "politique" ; parmi eux, sans être exhaustif, nous noterons la présence à l’origine de A. W. Marshall, Richard E. Neustadt et comme visitant la présence de A. O. Hirshmann, J. L. Bower, M. Crozier (l’information pour écrire cette partie vient essentiellement de la préface). G. Allison en est le rapporteur (en français dans le texte). À partir, de son travail de rapporteur, il a écrit ce livre, dont le manuscrit est passé sous les yeux critique d’une bonne partie des membres du groupe de travail. Les sources du livre sont d’abord toutes les informations publiques précédemment disponibles. Allison a ensuite eu des interviews et des conversations avec les plus hauts responsables pendant la crise (high-level participants in the crisis). Il eut beaucoup d’entretiens avec des personnes qui ont collecté les mémoires de participants à la crise. Il a aussi collecté de l’information auprès de participants des niveaux plus modestes dans l’administration américaine. 2. Quelle est la question qui fonde le texte ? La façon "traditionnelle" de pensée la décision est-elle pertinent ? Ou, par métaphore, le modèle du général qui prend les décisions est-il pertinent ? Comment analyser les décisions ? Comment expliquer une décision ? Comment les décisions sont-elles prises ? 3. Quelle est la réponse que l’auteur donne à cette question ? Il est impossible d’expliquer les décisions selon un seul paradigme. L’utilisation de trois paradigmes complémentaires permet de beaucoup travailler sur la décision. Les trois paradigmes sont les suivants : la décision rationnelle, les processus organisationnels, la politique. Réduire l’action des organisations à des décisions est insuffisant. La décision comme unité d’analyse de l’action dans l’organisation est insuffisante ; il faut aussi penser en termes de processus organisationnels ou bureaucratique et de processus politique. 4. Quels sont les postulats qui sous-tendent le texte ? Comment présenter les postulats d’un auteur qui utilise trois paradigmes, donc trois jeux de postulats. Il croit dans la méthodologie classique en science sociale. Le livre est d’autant plus intéressant que le modèle théorique et son opérationalisation sont généralisables. Pendant ces événements relatés dans les études de cas d’Allison, l’engagement du feu nucléaire s’est avéré être une possibilité. Quand la vie de centaines de millions de personnes est en jeu, la rationalité devrait être l’unique support pour la prise de décision. Cela est une idée communément partagée. Par opposition, est-il concevable, de jouer aux dés la survie des habitants de la terre ? Joue-t-on au poker menteur, le déclenchement du feu nucléaire ? Si le président Kennedy, si l’administration des Etats-Unis, ainsi que les "joueurs" de l’Union Soviétique avaient été rationnels une fois dans leur vie, cela n’aurait-il pas dû se passer lors d’enjeu stratégique nucléaire (Allison, 1971, page 276) ? L’intérêt de son étude de la crise de Cuba repose sur le postulat que plus les décisions sont importantes, notamment en termes de conséquences, c’est-à- dire des pertes considérables en vie humaine, plus les décisions devraient être rationnelles. 5. Présentation et onomastique Par son étude de cas Allison réfute le monopole de la rationalité comme facteur explicatif de la décision ; la décision comme aboutissement des processus bureaucratiques et la décision comme fruit d’une négociation sont les deux autres modèles. Il a étudié trois "décisions" importantes dans le cadre de la crise des missiles de Cuba : l’installation des missiles à Cuba, le blocus naval américain sur Cuba, le retrait des missiles de Cuba. Pour aucune de ces décisions, un modèle ne s’est avéré entièrement satisfaisant. Chaque modèle est complémentaire aux deux autres (Allison, 1971, page 258). Il a proposé trois modèles pour expliquer, analyser la décision. Il a préféré ne pas donner de noms communs à ses modèles pensant que des noms communs auraient promu la confusion et une fausse intimité avec les concepts : "To choose names from ordinary language is to promote Page 2 of 13 Allison G.T. "Essence of decision. explaining the Cuban missile Crisis" 07/01/2010 http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/allison.html familiarity and to court confusion. Perhaps it is best to think of these models simply as Model I, Model II, and model III" (Allison 1971, page 5). Il évite ainsi le risque de connotation, et ses modèles ne sont plus que ce qu’il a mis dedans. Le modèle I n’est pas "la décision rationnelle" de Simon ou de tel autre économiste. Le modèle I est ce qu’Allison a défini dans son livre, même s’il a repris largement des théories antérieures. Il en va de même pour les modèles II et III. Les trois cadres d’analyse qu’il a choisis deviennent autonomes de la littérature originelle par ce choix de nom. Dans le modèle I, la décision est faite par un hypothétique acteur rationnel qui prend une "décision". Dans le modèle II, les processus de l’organisation produisent des décisions. Dans le modèle III, les joueurs de l’organisation négocient pour prendre des décisions. Nous reprenons la traduction littérale de "player" terme utilisé par Allison (page 162) ; il réfute le terme acteur parce qu’il réfute la notion de théâtre avec ses corrélats : de pièces, rôles et acteurs Les "modèles" ne sont pas proposés comme des vérités absolues ou universelles. Les "modèles" sont proches d’idéals type de raisonnement. Il n’est pas fait l’hypothèse que l’on puisse trouver dans la réalité des décisions qui collent parfaitement à un modèle. Mais l’utilisation de ces modèles doit nous permettre de mesurer des écarts ; ils sont un outil pour comprendre la réalité (Max Weber, 1971, page 49). Le premier modèle est la décision rationnelle prise par un acteur. Le deuxième modèle décrit les décisions comme issues de routines standards. Les grandes organisations ont des besoins de coordination. Notamment, un gouvernement avec les administrations qui lui sont reliées composent un ensemble dont chaque unité produit une partie de ses résultats sans le concours direct des autres unités. Dans ce cadre la standardisation des routines est impérative (Thompson 1967). Les organisations ont besoin de standardisation pour survivre. Le modèle de la coordination par les routines n’est pas unique, ni universel ; il est un type de coordination que les entreprises peuvent utiliser (Mintzberg, 1982). En tant que modèle, nous ne pouvons pas réfuter l’utilisation de routines standards dans les organisations. Le troisième modèle propose que les décisions sont le fruit de négociation entre les joueurs. Certes les négociations entre joueurs sont très importantes au niveau gouvernemental, mais nous n’avons aucune raison de croire que les joueurs ne négocient pas au sein d’organisation plus modeste en taille. L’objectif du modèle I est de proposer un schéma d’étude des actions dans les organisations en faisant l’hypothèse que l’organisation agit comme un acteur rationnel ; mais ce n’est pas une étude de l’acteur rationnel et de la décision. Comme les deux autres modèles, le modèle I comporte certaines imprécisions théoriques (Bendor & Hammond, 1992). L’organisation-acteur a-t-elle accès à une information complète ou incomplète ? est-elle parfaitement ou imparfaitement rationnelle ? La distinction n’est pas toujours faite entre la théorie de la décision et la théorie des jeux (Bendor et Hammond, 1992, page 307). À première vue, dans la pratique, il semble difficile de faire la différence entre les modèles II et III. Comment faire la différence entre le déterminisme des procédures (Modèle II), uploads/Management/ allison-1262874936863.pdf