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INTRODUCTION La stratégie d’entreprise - 1 - Objectifs du cours o Décrire les s

INTRODUCTION La stratégie d’entreprise - 1 - Objectifs du cours o Décrire les stratégies d’entreprise o Expliquer pourquoi et comment les stratégies des entreprises sont formées o Expliquer pourquoi certaines stratégies sont associées à certains niveaux de performance o S’entraîner à formuler et à mettre en œuvre des stratégies innovantes - 2 - Évaluation  20% Préparation des cas et participation aux séances Au cours du séminaire de nombreux cas et discussions seront menés. La participation active des étudiants sera valorisée.  40% Contrôle intermédiaire Le contrôle intermédiaire portera sur les fiches de synthèse écrites remises par les étudiants sur le cas  40% Test des connaissances en fin de cours Le test de connaissance sous forme de QUIZZ aura lieu le dernier jour. - 3 - La stratégie - 4 - Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la configuration des ressources de l'organisation dans un environnement changeant, afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes. Elle concerne les orientations à long terme des activités d'une organisation. Premier constat : un environnement de plus en plus contraignant - OFFRE: prix, qualité, délais, variété, développement durable Performance = f(P, Q, D, V, D) - PARTIES PRENANTES: actionnaires, clients, dirigeants, salariés, société Satisfaction = max (A, C, D, S, S) - CONCURRENCE: globale et locale, co-opétition Gestion = f(G, L, C) Deuxième constat: des stratégies d'entreprise plus complexes Année 70’- 80’ 80’-90’ 00’-10’ Définition stratégie Planification Adaptation Invention Attentes du marché Consommation de masse Besoins spécifiques Customisation Besoins complexes et implicites Orientation stratégique Spécialisation Diversification Recentrage « Pure player » Modalités de développement Croissance interne Croissance externe Fusions-acquisitions Croissance mixte Alliances/partenariats Logique sous- jacente Conflit Conflit Conflit/collaboration Réseaux Source: Moreau, 2003 Les trois niveaux de la stratégie - 7 - Headquarters Division A R & D Personnel Finance Production Marketing/Ventes Division A R & D Personnel Finance Production Marketing/Ventes STRATEGIES OPERATIONNELLES STRATEGIES BUSINESS STRATEGIE CORPORATE Les composantes du management stratégique Choix Stratégiques Diagnostic Stratégique Déploiement Stratégique Environnement Ressources et compétences Attentes et intentions Organisation Gestion du changement Leviers stratégiques Orientations et modalités de dévelop- pement Stratégie au niveau de l’entreprise Stratégies par domaines d’activité Le vocabulaire de la stratégie Source: Stratégique, 2002, p 32 - 9 - Terme Définition Mission ou dessein Propos fondamental de l’organisation, en rapport avec les valeurs et les attentes des parties prenantes Vision ou intention stratégique État futur souhaité : l’aspiration de l’organisation But Déclaration générale d’intention Objectif Quantification (si possible) ou intention plus précise Compétences fondamentales Ressources, procédés et aptitudes qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel Stratégie Orientation à long terme Contrôle Évaluation de l’efficacité de la stratégie et des réalisations Modification de la stratégie et/ou des réalisations si nécessaire British Airways et le vocabulaire stratégique Mission  Être la meilleure et la plus prospère des compagnies aériennes.  Construire la première alliance globale au monde, avec une présence sur tous les marchés majeurs Vision/intention Stratégique  Offrir une qualité de prestation inégalée, pour que British Airways soit toujours le premier choix des clients Buts  Être une entreprise citoyenne, soucieuse du bien-être de la collectivité et de la protection de l' environnement  Offrir un service supérieur sur tous nos segments de marché, tout en garantissant un bon rapport qualité prix  Excellent dans la capacité d'anticipation et de réponse aux attentes des clients et aux actions des concurrents Source: Stratégique, 2002, p.33 - 10 - British Airways et le vocabulaire stratégique - 11 - Source : Stratégique, 2002,p/ 33 Compétences fondamentales  N'importe qui peut faire voler un avion, mais peu d'organisations peuvent exceller dans le service aux clients. Puisque c'est une compétence difficile à acquérir, les concurrents auront du mal à la copier ou à l' égaler. Stratégies  Maintenir notre position à l'avant-garde de la globalisation du transport aérien (…). A la fin du siècle, environ 80% du transport aérien sera localisé dans 6 principaux marchés à travers le monde (…). La stratégie de Bristish Airways doit lui garantir une présence significative sur ces marchés.  Maintenir la priorité de la qualité du service au client et du rapport qualité prix. Le diagnostic stratégique L'analyse de l’environnement (chp 2) - 12 - Les composantes du management stratégique Choix Stratégiques Diagnostic Stratégique Déploiement Stratégique Environnement Ressources et compétences Attentes et intentions Organisation Gestion du changement Leviers stratégiques Orientations et modalités de dévelop- pement Stratégie au niveau de l’entreprise Stratégies par domaines d’activité Objectifs de la séance Présenter la première étape du diagnostic stratégique : l’analyse de l’environnement Appréhension de la dynamique environnementale Analyse du jeu concurrentiel Segmentation d'un marché - 14 - Niveaux de l’analyse environnementale 1 - Le macro- environnement 2 - L’industrie 3 - Le segment 4 - Les groupes stratégiques 5 – Analyse concurrrentielle - 15 - Analyse INTERNE Analyse EXTERNE Capacité stratégique État des lieux Scénarios DIAGNOSTIC / SYNTHESE - 16 - Position stratégique Identification des opportunités et des menaces Identification du positionnement concurrentiel Identification des forces de la concurrence Identification des influences de l’environnement Évaluation de la nature de l’environnement Analyse environnementale La nature de l’environnement CONDITIONS ENVIRONNEMENTALES Simples Statiques Dynamiques Complexes Planification par scénarios Analyse historique Prévision Décentralisation des organisations Expérience et apprentissage - 17 - Source : Stratégique, 2002, p. Influences de l’environnement : L'analyse PEST(EL) Politique / Légal Lois sur les monopoles Lois sur la protection de l’environnement Politique fiscale Régulation du commerce extérieur Droit du travail Stabilité gouvernementale Économique Cycles économiques Revenu disponible Évolution du PNB Taux d’intérêt Politique monétaire Chômage Inflation Disponibilité/coût de l’énergie Socioculturel Démographie Distribution des revenus Mobilité sociale Changement des modes de vie Attitude par rapport aux loisirs et au travail Consumérisme Niveau d’éducation Technologique Dépenses publiques de R&D Investissements privés et publics sur la technologie Nouvelles découvertes, nouveaux développements Vitesse des transferts technologiques Taux d’obsolescence 1. Quels facteurs environnementaux affectent les organisations ? 2. Lesquels, parmi ces facteurs, sont plus importants aujourd’hui, dans prochaines années ? - 18 - Source : Stratégique, 2002, p. L’analyse du jeu concurrentiel Le modèle des 5 (+1) forces de Porter (1982) - 19 - Intensité Concurrentielle Menace d'entrée de NOUVEAUX concurrents Pouvoir de négociation des CLIENTS Menace des produits de SUBSTITUTION Pouvoir de négociation des FOURNISSEURS Pouvoirs publics Forces sociales L’hexagone sectoriel : Les consoles de jeux vidéo en Europe début 2002 0 10 10 10 10 10 10 5 5 5 5 5 5 Pouvoir de négociation des clients et distributeurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Intensité concurrentielle Menace des entrants potentiels Pouvoir de l’état Menace des produits de substitution Microsoft Très forte menace Sony, Nintendo Forte intensité Grande distribution, chaînes spécialisées, sites de vente en ligne Fort pouvoir Éditeurs de jeux, fournisseurs de composants Pouvoir moyen Faible pouvoir Ordinateurs multimédia Très forte menace Source: Stratégique, 2002, p. L’analyse du jeu concurrentiel Les groupes stratégiques Spécialisation Gamme complète Intégration verticale Poussée Assemblage Gamme étroite A D C B - 21 - Objectif : rassembler des entreprises concurrentes en groupes homogènes Ex : industrie micro-informatique Source M. Porter Dans quelle mesure les organisations diffèrent-elles en termes de ? • Diversité des produits (ou des services) • Extension géographique • Nombre de segments de marché couverts • Réseaux de distribution utilisés • Nombre de marques détenues • Effort marketing (présence publicitaire, taille de la force de vente) • Intégration verticale • Qualité des produits ou des services • Leadership technologique (précurseur ou suiveur) • Capacités de R&D (introduction d’innovations de procédé ou de produit) • Position de coût (montant des investissements de productivité) • Utilisation de la capacité de production • Politique de prix • Niveau d’endettement • Structure de capital (entreprise indépendante ou filiale) • Relation avec des groupes d’influence (État, investisseurs, etc.) • Taille Indicateurs de construction des groupes stratégiques - 22 - Broad PRODUCT RANGE Narrow National GEOGRAPHICAL SCOPE Global NATIONALLY- FOCUSED, SMALL, SPECIALIST PRODUCERS e.g., Bristol (U.K.), Classic Roadsters (U.S.), Morgan (U.K.) NATIONALLY FOCUSED, INTERMEDIATE LINE PRODUCERS e.g. Tofas, Kia, Proton, Maruti REGIONALLY-FOCUSED BROAD-LINE PRODUCERS e.g. Fiat, PSA, Renault, PERFORMANCE CAR PRODUCERS e.g., Porsche, Maserati, Lotus LUXURY CAR MANUFACTURERS e.g., Jaguar, Rolls Royce, BMW GLOBAL SUPPLIERS OF NARROW MODEL RANGE e.g., Volvo, Subaru, Isuzu, Suzuki, Saab, Hyundai GLOBAL, BROAD-LINE PRODUCERS e.g., GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW, Daimler Chrysler Groupes stratégiques dans l’automobile - 23 - Source : Grant 2002, Groupes stratégiques dans l’habillement Groupes de consommateurs Groupes stratégiques Femme Plusieurs Groupes Homme 2 Les producteurs différenciés intégrés en aval 5 Les fabricants différenciés de produits de mode 3 Les producteurs flexibles et différenciés 4 Les commerçants-stylistes 1 Les producteurs non Différenciés 6 Les fabricants différenciés de produits classiques Source: Bernasconi (1985) Production propre uniquement Soustraitance et négoce Production Différenciaton Forte Faible Objectifs de la segmentation Segmentation : définition d'une unité ou segment de la façon la plus pertinente possible par rapport aux choix stratégiques à effectuer. Objectif principal : fournir au dirigeant une représentation du "champ de bataille". -25- Un domaine d’activité ou segment MARCHES / CLIENTS PRODUITS-SERVICES/ BESOINS TECHNOLOGIE -26- CONCURRENTS Les critères principaux de la segmentation -27- 1. uploads/Management/cours-management-strategiques-bensrigh-2013 1 .pdf