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EVOLUTION DE LA PENSEE STRATEGIQUE APPROCHE CHRONOLOGIQUE Première étape: la st

EVOLUTION DE LA PENSEE STRATEGIQUE APPROCHE CHRONOLOGIQUE Première étape: la stratégie d’entreprise( années 60) La transplantation des concepts militaires à l’entreprise a été facilitée par la reconversion de nombreux officiers de l’armée militaire dans les grands groupes comme Général Electric, Ford, Boeing ou Général Motors après la seconde guerre mondiale. le contexte, dès 1950, était celui d’une production de masse standardisée ou économie de production dans une société de consommation. Le début des années 60 marque la véritable émergence de la stratégie d’entreprise dans le monde académique avec la publication de trois ouvrages: - Alfred Chandler dans « strategy and structure » en 1962: décrit l’histoire de de quatre grandes compagnies américaines et montre comment les managers s’inventent des tâches qui concernent la fixation d’objectifs et des voies d’action à long terme, l’allocation des ressources ainsi que la La conception d’une structure adéquate. - c’est ensuite, en 1965, quatre professeurs à Harvard Business School: Learned, Christensen, Andrews et Guth, dans un manuel de politique générale d’entreprise, ont développé une démarche simple pour guider les manager dans l’élaboration du diagnostic stratégique- forces et faiblesses de l’entreprise, opportunités et menaces de l’environnement- et dans La formulation de stratégies après explicitation et intégration de leurs systèmes de valeurs et de leurs objectifs. - Enfin dans la même année, H.Igor Ansoff, publie « Corporate strategy » dans lequel il définit, un modèle similaire à celui de LCAG, et présente la stratégie comme une règle pour prendre des décisions fondées sur un champ d’activité produit x marché, un vecteur de croissance, un avantage Concurrentiel et des synergies. Il propose également une classification des décisions: stratégiques, administratives et opérationnelles, sur laquelle de nombreux auteurs allaient travailler. Deuxième étape de la stratégie d’entreprise: fin années 60 et années 70 Avec les années 70 , la stratégie est devenue plus opérationnelle, tout en restant encore très déterministe. Afin de pallier les défauts de la mise en œuvre des modèles existants, I Ansoff a introduit le concept de planification stratégique à la fin des années 60. Cette démarche méthodologique s’articule en 3étapes: - Définition des objectifs par la direction; - Assignation des buts stratégiques par la direction stratégique sur la base des expériences passées, à partir d’une analyse de type LCAG; - Evaluation par les responsables opérationnels des ressources nécessaires à l’obtention de ces buts. Dans le même temps, de grands cabinets américains vont développer un nouveau métier, le conseil en stratégie, en proposant des modèles ( matrices) d’optimisation de portefeuille d’activités. Ces méthodes d’analyse stratégique ( BCG, A Little et Mc Kinsey) vont favoriser une diffusion rapide de certaines notions stratégiques dans les grandes entreprises occidentales et plus particulièrement l’analyse concurrentielle. Toujours à la même époque sont apparues des méthodes d’analyse stratégique au moyen de traitement statistiques de bases de données sur les entreprises . La plus célèbre de ces méthodes est le PIMS ( Profit Impact of Marketing Strategy) à Harvard. Troisième étape: les années 80 Grace à tous ces apports, la stratégie est devenue une démarche bien structurée: - Au milieu des années 70, I Ansoff a proposé le concept de gestion stratégique qui est une approche basée sur une articulation entre la formulation des objectifs stratégiques et leur déploiement et intègre la technologie et les ressources humaines dans la réflexion stratégique. - En 1980, Michaël Porter, professeur à Harvard, a élargi le champ de l’analyse stratégique avec son ouvrage « Choix stratégique et concurrence,1980 et traduit en 1982 » qu’il a complété en 1985 avec « L’Avantage concurrentiel ».Il a enrichit l’analyse concurrentielle en transposant les principaux concepts de l’économie industrielle. Il a développé le modèle élargie des cinq forces de la concurrence et la chaîne de valeur. La démarche de cet auteur privilégie les dimensions technico-économiques, l’univers concurrentiel et la formulation de la stratégie. Par ailleurs, au milieu des années 80 , le BCG a proposé une seconde matrice qui distingue également des stratégies génériques en s’appuyant sur une typologie des systèmes concurrentiels. Quatrième époque : les années 90 Dans les années 1990 , l’approche analytique de la démarche stratégique a été remise en cause par la turbulence environnementale et la crise économique. On s’oriente désormais vers des démarches moins systématiques et qui se focalisent sur l’un ou l’autre du triptyque technologie- organisation- ressources humaines. C’est l’époque où le modèle japonais est invoqué pour prôner une forte interaction entre stratégie et technologie. A nouveau, les cabinets et notamment A.D.Little, Mc Kinsey attirent l’attention en proposant de nouveaux outils élaborés à partir de concepts anciens comme les courbes en S de prévision technologique ou le portefeuille de technologie. Une nouvelle démarche a été aussi proposée, qui s’appuie sur l’idée que les facteurs clés de succès ne préexistent pas l’environnement, c’est à l’entreprise de les fabriquer. L’ A C n’est pas à découvrir via une analyse externe, comme dans le modèle des cinq forces de la concurrence, mais à inventer grâce aux ressources et compétences mobilisables en interne, on passe alors d’une stratégie déduite à une stratégie construite. En effet, dans l’approche ressources et compétences ( exp, les modèles basés sur les compétences de Prahalad et Hamel), l’entreprise est identifiée comme l’espace de rencontre entre des ressources et des compétences, au service d’une intention stratégique. Reclassement de l’analyse stratégique selon le paradigme de référence A travers la pensée stratégique, on peut identifier deux paradigmes dominants qui se sont développés de manière parallèle dans le temps, à savoir le paradigme de la rationalité stratégique et le paradigme du comportement stratégique. Le paradigme de la rationalité stratégique Le corps d’hypothèses constitutif de ce paradigme prend ses racines dans la construction théorique microéconomique néoclassique, qui repose sur deux postulats de base: - l’une d’ordre structurel: où l’environnement est perçu sous un angle purement économique (marché) où les firmes se livrent à une concurrence supposée parfaite; - l’autre, d’ordre organisationnel: est plus spécifique à l’entreprise, a trait à la mise en œuvre de la lutte concurrentielle ( processus décisionnel) qui est le fait d’un dirigeant rationnel( homo-economicus). Ce paradigme regroupe deux écoles de pensée qui se distinguent seulement par leurs techniques: la première se veut pragmatique et opérationnelle alors que la seconde, tout en restant normative, propose à l’entreprise des instruments d’analyse plus élaborés. La pensée pragmatique et opérationnelle *Les écoles de Harvard business school: - Le premier modèle proposé en 1965:LCAG L’analyse stratégique en deux phases - L’approche de Chandler: La structure suit la stratégie - l’analyse de P. R. LAWRENCE et J. W. LORSCH: La théorie de la contingence ( fin des années 60) Reposant sur les concepts de différentiation et d’intégration - l’école de M. PORTER:( 1960) Fusionner dans un cadre homogène les analyses d’économie industrielle et les analyses stratégiques de l’entreprise. - l’école de la planification stratégique( les années 60): Propose à l’entreprise un processus de planification stratégique: - La fixation d’un système cohérent d’objectifs; - Diagnostics interne et externe ( recherche des synergies); - Choix d’une structure organisationnelle efficace. Par la suite durant les années 1970 ce paradigme s’est enrichi d’hypothèses plus scientifiques, c’est l’avènement des technocrates. • La pensée technocrate de portefeuille: L’entreprise est perçue comme un portefeuille d’activité dont il faut chercher l’équilibre et l’efficacité pour l’avenir. - Ecole analytique du positionnement matriciel: Dans un sens moins planificateur, moins exhaustif et plus stratégique, certains cabinets de conseil en stratégie, proposent plusieurs modèles: BCG, MC KINSEY, etc. - L’école statistique et multicritère: Le « strategic planing institue »( General Motors) a élaboré la méthode PIMS( profit impact of marketing strategy) dont le but est de proposer des indicateurs quantifiés au niveau des performances de chaque activité. Le paradigme du comportement stratégique Contrairement au paradigme précédent qui repose sur le fait économique et concurrentiel, le paradigme du comportement stratégique s’appuie sur l’importance des phénomènes humains, de pouvoir, de comportement et de culture qui régissent les organisations ( ce paradigme est basé sur l’abandon de l’hypothèse de rationalité). deux courants de pensée sont à distinguer, l’un behavioriste et l’autre systémique: La pensée behavioriste D’inspiration sociologique, ce courant date des années 50, son objectif est l’analyse du processus de décision dans les organisations. - l’école behavioriste fondamentale: Les travaux d’H. SIMON: Théorie de la rationalité limitée; Les travaux de R. M. CYERT et J. G. MARCH: Processus de décision: l’étude des négociations entre les coalitions, la réduction de l’incertitude, l’importance de l’apprentissage et de l’expérience dans l’organisation. - l’école behavioriste opérationnelle: I ANSOFF propose une démarche de management stratégique; H. MINTZBERG: théorie de la stratégie est construite à partir de la stratégie réalisée par l’entreprise et non de la stratégie voulue par les dirigeants ( la stratégie est réalisée au travers des coalitions). La pensée systémique M. CROSIER: Part de l’idée selon laquelle la stratégie n’a de rationalité que par rapport au contexte à l’intérieur duquel elle se développe et des moyens humains nécessaires à sa réalisation. Sa démarche est la suivante: - Une analyse approfondie des systèmes humains à la base de la formulation et de la réalisation stratégique; - Une concentration des actions sur les uploads/Management/ axe-3-evolution-et-demarche-strategique.pdf