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« Que chacun de nous travaille à construire des organisations où tout le monde

« Que chacun de nous travaille à construire des organisations où tout le monde apporte sa contribution, où tout le monde compte… des organisations qui continueront de changer le monde. » Elizabeth Dole — Par Annie Travers, CRHA, directrice, ressources humaines, Moteurs Électriques Laval, et David Courchesne, conseiller en gestion, IC FORMATION Assurer la pérennité d’une entreprise en développant son équipe de direction F ondée à Montréal en 1930 et trans- mise de père en fils depuis trois générations, Moteurs Électriques Laval occupe aujourd’hui au Québec une position de leader dans la vente et la répa- ration de moteurs électriques ainsi que dans l’intégration de contrôleurs à vitesse variable. Denis Lemay, le président-directeur général, a adopté un train de mesures pour assurer la pérennité de l’entreprise. L’une d’elles consistait à développer son équipe de direction. Enjeux Nous sommes en 2009. Après une décennie de croissance fulgurante, Moteurs Électriques Laval a besoin d’un coup de barre. Le PDG ne trouve plus d'occasions de dépassement. Il se demande s'il est la bonne personne à la tête de l'équipe de direction. Il envisage toutes les options : rester, nommer un collègue à sa place, faire appel à un candidat externe. Mais c'est lui que l'équipe choisit. Plusieurs directeurs, même s’ils ont beaucoup d’expérience, amorcent leur carrière de gestionnaire ; d’autres jouent en plus un rôle d’expert technique, qui s’avère essentiel compte tenu des besoins de sou- tien des clients et des employés. Ce n’est facile pour personne ! L’équipe de direction doit agir avec plus de cohésion. Il faut clarifier les rôles, pré- ciser les objectifs et veiller à leur atteinte, ainsi que s’assurer de l’engagement de tous. Voici quelques exemples… • Communication du plan d’affaires – Un important manque d’information vient affecter la mobilisation des troupes. Incertain quant aux objectifs poursuivis, le personnel se ques- tionne et doute : quelles contributions attend-on de chacun ? • Suivi des résultats d’équipe – Il faut systématiser le suivi des résultats des différents services. S’assurer que les équipes traduisent les résultats visés par l’organisation en objectifs d’équipe. Effectuer les rencontres de supervision requises tout au long de l’année. Faire avec chaque équipe l’inventaire de ses bons et mauvais coups, et l’aider à résoudre ses difficultés. Faire en sorte que tous travaillent dans le même sens. 2 6 effectif – J A N V I E R / F É V R I E R / m a r s 2 0 1 1 www.portailrh.org/effectif • Établissement des rôles et respon- sabilités – On doit faire un effort de clarification. Certains gestion- naires portent plusieurs chapeaux, et peinent à gérer leur temps et leurs priorités. L'ampleur du rôle rend dif- ficile la distinction entre l'important et l'accessoire. Débordés, plusieurs gestionnaires auraient avantage à déléguer. Le travail se faisant, les résultats seraient au rendez-vous. Les employés qui prendraient en charge de nouvelles tâches et responsabilités verraient leur motivation augmentée. Le PDG décide donc d’investir dans son équipe de direction afin de relever les défis de l’heure : recruter du personnel qualifié et le conserver, suivre les changements tech- nologiques, développer les compétences, transférer l’expertise… Mondialisation oblige : l’entreprise doit servir une clien- tèle variée (certains clients faisant appel, par exemple, à l’impartition et à la sous- traitance pour assurer la maintenance de leurs équipements) et contenir la pression d’une concurrence émergente capable d’of- frir des produits bon marché. Résultats visés Moteurs Électriques Laval aurait pu se concentrer sur la gestion de la qualité et la mise en place des méthodes qui lui sont associées. Il en a été décidé autrement, et voici pourquoi. Au début des années 1990, Denis Lemay constate que ni son baccalauréat en ingé- nierie ni ses années d’expérience dans l’entreprise familiale ne l’ont préparé à devenir gestionnaire. Pour faciliter son travail de chef d’entreprise et disposer des outils nécessaires pour mieux jouer son rôle, il fait donc des études en scien- ces administratives. Le même raisonnement s’applique aujourd’hui à l’équipe de direction. L’expertise technique, l’expérience du domaine, la connaissance des produits, le dévouement, le bon vouloir ne suffisent pas. Tous doivent développer leurs habiletés en gestion. Les objectifs visés : • bâtir une équipe de direction solide, polyvalente, unie et bien formée, où chacun comprend son rôle et dispose des ressources nécessaires pour réussir ; • donner à cette équipe une direction à suivre : des objectifs, des règles… un encadrement précis. Moyens mis en œuvre Moteurs Électriques Laval se conforme aux pratiques de la majorité des PME du « Top 300 » du journal Les Affaires en investissant dans le développement de ses cadres. Même le PDG a donné l’exemple en participant lui aussi à la formation. Y a-t-il meilleure façon d’en signifier l’im- portance ? Le chef d’entreprise s’est prêté avec les autres aux expérimentations pro- posées et cet apprentissage en commun est venu consolider l’équipe. D’emblée, tous jouent cartes sur table. Les gestionnaires trouvent exigeant de se réunir aussi souvent, alors qu’ils sont si occupés, si stressés. Ils discutent des risques qu’ils courent : l’équipe et ses membres devront affronter leurs limites ; il faudra peut-être redéfinir des rôles ou même rétrograder des collègues, voire – ultime recours – en laisser partir d’autres… Dernier facteur de succès : le partenariat que la direction et l’équipe des ressources humaines ont réussi à établir. Soutien indi- viduel des directeurs, résolution des tensions pouvant freiner la collaboration entre les services, assignation des postes… le déve- loppement d’une équipe de direction passe par une série d’activités énergivores, qui demandent un engagement constant, quo- tidien. En faisant valoir son rôle stratégique, en participant activement au processus, le service des ressources humaines a assuré sa réussite. Il a notamment procédé à l’in- ventaire des besoins de formation, à la recherche et à la sélection d’un consultant, à l’organisation matérielle du parcours d’apprentissage… Le consultant retenu l’a été pour son approche humaniste, sa souplesse et sa capacité de s’adapter aux besoins, ainsi que pour la chimie qu’il a établie entre les personnes concernées dès l’entrevue de sélection. La formation s’est déroulée en trois temps : préparation, apprentissage et suivi – qui forment l’acronyme PAS. Préparation L’engagement du PDG constituait un préalable primordial. Lui et son équipe ont d’entrée de jeu établi la mission, la vision et les valeurs de l’entreprise. Ils ont convenu des objectifs de l’organisation de même que des objectifs des différents services. Enfin, ils ont créé et mis en place des tableaux de bord afin d’assurer le suivi des résultats. Le tout allait déter- miner les besoins de formation de l’équipe de direction. Ses membres ont convenu d’un lieu et des moments où ils pourraient se consa- crer entièrement, sans distraction, à leurs apprentissages. Ils ont choisi d’apprendre dans l’action, c’est-à-dire en tirant parti des expériences vécues dans le cadre de leur travail et de leur formation. Ils se sont donné le droit à l’erreur, la possibi- lité de s’exprimer sans se juger. Diverses activités – réflexion, questionnaire, autoé- valuation, lecture – servaient au « réchauf- fement » des gestionnaires s’apprêtant à vivre leurs journées de formation en salle. Apprentissage Le service de l’exploitation a choisi, en collaboration avec le service des ressources humaines, les compétences à acquérir et à perfectionner par l’équipe de direction. Comment a-t-on procédé à ce choix ? Il faut rappeler que les directeurs ont acquis au fil des ans un bagage de connaissances et d’expériences très complet dans leur domaine technique respectif. Cette méthode n’a cependant pas fonctionné pour ce qui est de leurs habiletés de gestion… Comme dans nombre d’entreprises, les gestionnaires 27 e f f e c t i f – J A N V I E R / F É V R I E R / m a r s 2 0 1 1 www.portailrh.org/effectif Les dix thèmes du perfectionnement • Clarifier les rôles, les responsa bilités et la mission du gestionnaire • Communiquer efficacement • Responsabiliser • Développer et déléguer • Mobiliser et reconnaître • Gérer la pression et les priorités • Gérer le changement • Faire face à un problème de comportement • Évaluer le rendement • Résoudre des problèmes – Optimiser les processus Moteurs électriques Laval a parcouru beaucoup de chemin en peu de temps. Les résultats relevés sont les suivants : conso- lidation de l’équipe de direction, partage d’information sensible, consultation entre collègues, implantation d’outils de ges- tion, échanges, communication plus effi- cace, service des ressources humaines plus structuré, responsabilisation de chaque directeur, humilité des cadres par rapport à leurs difficultés, soutien entre pairs. Bref, de solides bases sont maintenant en place et permettent à cette jeune équipe de direction de grandir en force et en efficacité. La mission de l’entreprise s’actualise chaque jour au fil des succès et des difficultés, ces dernières devenant pour tous des occasions d’apprentissage. ici jouent un rôle de chef d’équipe : souvent, ils font le travail au lieu de le faire faire. Cela rend évidemment difficile la gestion de leur temps et de leurs priorités – un inconvénient majeur, on en conviendra : le piège clas- uploads/Management/copie-pdf-assurer-la-perennite-d-x27-une-entreprise-equipe-de-direction.pdf