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Document réservé à un usage interne au master 2 DFCGAI - IAE de Bordeaux Conçu

Document réservé à un usage interne au master 2 DFCGAI - IAE de Bordeaux Conçu par le Professeur Stéphane Trébucq à des fins pédagogiques stephane.trebucq@u-bordeaux.fr Année universitaire 2015-2016 efqm2013 : questions du référentiel efqm afaq26000 : questions du référentiel afaq développé par l'afnor pour évaluer le niveau de conformité avec l'ISO 26000 apqc_process : liste des processus et activités identifiés par l'APQC (Etats-Unis) g4 : liste des codes GRI (version 4) g4-26000 : table de correspondance entre la norme GRI et l'ISO 26000 risques1 : typologie de risques n°1 risques2 : typologie de risques n°2 risques3 : 365 risques de la base de Darsa iirc : définition des capitaux immatériels selon l'IIRC bsc : modèle de Kaplan & Norton TRAVAIL A FAIRE EN GROUPE (maximum 3 étudiants) : produisez une carte stratégique type en identifiant une liste d'objec stratégiques (moins de 25), et en effectuant le lien avec les indicateurs GRI (codification g4) ; identifiez les risques associé réflexion peut inclure les grandes catégories de processus, et les capitaux immatériels de l'IIRC. FORMATS ATTENDUS : carte stratégique sous powerpoint, table des correspondances objectifs stratégiques-indicateurs-risqu excel, un document au format word pour vos commentaires divers, concernant les étapes de votre réflexion et vos différent versions de travail. Pour tout envoi, veuillez utiliser l'adresse électronique suivante : strebucq_etudiants@yahoo.fr nformité avec l'ISO 26000 en identifiant une liste d'objectifs 4) ; identifiez les risques associés. Votre 'IIRC. tifs stratégiques-indicateurs-risques sous e votre réflexion et vos différentes cq_etudiants@yahoo.fr Num1 souscrit_efqm_lib ref_efqm 1 111 2 112 3 113 4 114 5 121 6 122 7 123 8 124 9 125 10 131 11 132 12 133 13 134 14 135 15 141 16 142 17 143 18 144 1.a Les dirigeants développent la mission, la vision, les valeurs et l'éthique et sont exemplaires. 1.a Les dirigeants développent la mission, la vision, les valeurs et l'éthique et sont exemplaires. 1.a Les dirigeants développent la mission, la vision, les valeurs et l'éthique et sont exemplaires. 1.a Les dirigeants développent la mission, la vision, les valeurs et l'éthique et sont exemplaires. 1.b Les dirigeants définissent, contrôlent, évaluent et pilotent l'amélioration du système de management et de la performance de l'organisation. 1.b Les dirigeants définissent, contrôlent, évaluent et pilotent l'amélioration du système de management et de la performance de l'organisation. 1.b Les dirigeants définissent, contrôlent, évaluent et pilotent l'amélioration du système de management et de la performance de l'organisation. 1.b Les dirigeants définissent, contrôlent, évaluent et pilotent l'amélioration du système de management et de la performance de l'organisation. 1.b Les dirigeants définissent, contrôlent, évaluent et pilotent l'amélioration du système de management et de la performance de l'organisation. 1.c Les dirigeants s'impliquent auprès des parties prenantes externes. 1.c Les dirigeants s'impliquent auprès des parties prenantes externes. 1.c Les dirigeants s'impliquent auprès des parties prenantes externes. 1.c Les dirigeants s'impliquent auprès des parties prenantes externes. 1.c Les dirigeants s'impliquent auprès des parties prenantes externes. 1.d Les dirigeants renforcent la culture de l'excellence chez leur personnel. 1.d Les dirigeants renforcent la culture de l'excellence chez leur personnel. 1.d Les dirigeants renforcent la culture de l'excellence chez leur personnel. 1.d Les dirigeants renforcent la culture de l'excellence chez leur personnel. 19 145 20 146 21 151 22 152 23 153 24 154 25 155 26 211 27 212 28 213 29 214 30 221 31 222 32 223 33 224 1.d Les dirigeants renforcent la culture de l'excellence chez leur personnel. 1.d Les dirigeants renforcent la culture de l'excellence chez leur personnel. 1.e Les dirigeants s'assurent que l'organisation fait preuve de flexibilité et qu'elle gère le changement avec efficacité. 1.e Les dirigeants s'assurent que l'organisation fait preuve de flexibilité et qu'elle gère le changement avec efficacité. 1.e Les dirigeants s'assurent que l'organisation fait preuve de flexibilité et qu'elle gère le changement avec efficacité. 1.e Les dirigeants s'assurent que l'organisation fait preuve de flexibilité et qu'elle gère le changement avec efficacité. 1.e Les dirigeants s'assurent que l'organisation fait preuve de flexibilité et qu'elle gère le changement avec efficacité. 2.a Mise en oeuvre des missions et de la vision en développant une stratégie centrée sur les parties prenantes. Les politiques, les plans, les objectifs et les processus sont déceloppés et déployés pour contribuer à la stratégie. 2.a Mise en oeuvre des missions et de la vision en développant une stratégie centrée sur les parties prenantes. Les politiques, les plans, les objectifs et les processus sont déceloppés et déployés pour contribuer à la stratégie. 2.a Mise en oeuvre des missions et de la vision en développant une stratégie centrée sur les parties prenantes. Les politiques, les plans, les objectifs et les processus sont déceloppés et déployés pour contribuer à la stratégie. 2.a Mise en oeuvre des missions et de la vision en développant une stratégie centrée sur les parties prenantes. Les politiques, les plans, les objectifs et les processus sont déceloppés et déployés pour contribuer à la stratégie. 2.b La stratégie est basée sur la compréhension de la performance et des capacités internes. 2.b La stratégie est basée sur la compréhension de la performance et des capacités internes. 2.b La stratégie est basée sur la compréhension de la performance et des capacités internes. 2.b La stratégie est basée sur la compréhension de la performance et des capacités internes. 34 231 35 232 36 233 37 234 38 235 39 241 40 242 41 243 42 244 43 245 44 246 45 311 46 312 47 313 48 314 49 315 50 316 51 3.b Les connaissances et les compétences sont développées. 321 52 3.b Les connaissances et les compétences sont développées. 322 53 3.b Les connaissances et les compétences sont développées. 323 2.c La stratégie et les politiques qui la déclinent sont développées, réévaluées et mises à jour. 2.c La stratégie et les politiques qui la déclinent sont développées, réévaluées et mises à jour. 2.c La stratégie et les politiques qui la déclinent sont développées, réévaluées et mises à jour. 2.c La stratégie et les politiques qui la déclinent sont développées, réévaluées et mises à jour. 2.c La stratégie et les politiques qui la déclinent sont développées, réévaluées et mises à jour. 2.d La stratégie et les politiques qui la déclinent sont communiquées, mises en oeuvre et pilotées. 2.d La stratégie et les politiques qui la déclinent sont communiquées, mises en oeuvre et pilotées. 2.d La stratégie et les politiques qui la déclinent sont communiquées, mises en oeuvre et pilotées. 2.d La stratégie et les politiques qui la déclinent sont communiquées, mises en oeuvre et pilotées. 2.d La stratégie et les politiques qui la déclinent sont communiquées, mises en oeuvre et pilotées. 2.d La stratégie et les politiques qui la déclinent sont communiquées, mises en oeuvre et pilotées. 3.a Les plans et politiques de gestion des Ressources Humaines soutiennent la politique de l'organisation. 3.a Les plans et politiques de gestion des Ressources Humaines soutiennent la politique de l'organisation. 3.a Les plans et politiques de gestion des Ressources Humaines soutiennent la politique de l'organisation. 3.a Les plans et politiques de gestion des Ressources Humaines soutiennent la politique de l'organisation. 3.a Les plans et politiques de gestion des Ressources Humaines soutiennent la politique de l'organisation. 3.a Les plans et politiques de gestion des Ressources Humaines soutiennent la politique de l'organisation. 54 3.b Les connaissances et les compétences sont développées. 324 55 3.b Les connaissances et les compétences sont développées. 325 56 3.c Le personnel est managé, impliqué et responsabilisé. 331 57 3.c Le personnel est managé, impliqué et responsabilisé. 332 58 3.c Le personnel est managé, impliqué et responsabilisé. 333 59 3.c Le personnel est managé, impliqué et responsabilisé. 334 60 3.c Le personnel est managé, impliqué et responsabilisé. 335 61 341 62 342 63 343 64 344 65 351 66 352 67 353 68 354 69 355 70 411 71 412 72 413 73 414 74 415 3.d Le personnel communique efficacement dans toute l'organisation, et à tout niveau. 3.d Le personnel communique efficacement dans toute l'organisation, et à tout niveau. 3.d Le personnel communique efficacement dans toute l'organisation, et à tout niveau. 3.d Le personnel communique efficacement dans toute l'organisation, et à tout niveau. 3.e Le personnel est récompensé et reconnu. Il fait l'objet d'une grande attention de la part de l'organisation. 3.e Le personnel est récompensé et reconnu. Il fait l'objet d'une grande attention de la part de l'organisation. 3.e Le personnel est récompensé et reconnu. Il fait l'objet d'une grande attention de la part de l'organisation. 3.e Le personnel est récompensé et reconnu. Il fait l'objet d'une grande attention de la part de l'organisation. 3.e Le personnel est récompensé et reconnu. Il fait l'objet d'une grande attention de la part de l'organisation. 4.a Les partenariats et les fournisseurs sont gérés dans l'optique d'échanges durablement profitables. 4.a Les partenariats et les fournisseurs sont gérés dans l'optique d'échanges durablement profitables. 4.a Les partenariats et les fournisseurs sont gérés dans l'optique d'échanges durablement profitables. 4.a Les partenariats et les fournisseurs sont gérés dans l'optique d'échanges durablement profitables. 4.a Les partenariats et les fournisseurs sont gérés dans l'optique d'échanges uploads/Management/ bases-m2dcgai-2016-ue-2-5-1-logiciels-evolues-de-controle-et-d-x27-audit-i-a-e-bordeaux-m-2-dfcgai.pdf