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Chapitre 1 : LE CONTROLE DE GESTION ET LES OUTILS D’AIDE A LA DECISION 1- CONTR

Chapitre 1 : LE CONTROLE DE GESTION ET LES OUTILS D’AIDE A LA DECISION 1- CONTROLE DE GESTION ? 2- LES OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION Chapitre 2 : LA GESTION DES COUTS ET LE CONTROLE DE GESTION 1- DE LA COMPTABILITE GENERALE A LA COMPTABILITE ANALYTIQUE. 2-LES COUTS 3-LA METHODE DES SECTIONS ANALYTIQUES (CENTRES D’ANALYSE). 4-METHODE DIRECT COSTING Sommaire Chapitre 3 : LA DEMARCHE PREVISIONNELLE : PLANIFICATION ET BUDGETISATION 1- LA GESTION BUDGETAIRE ? 2- LE ROLE DES BUDGETS : Chapitre 4 : LE TABLEAU DE BORD. - TABLEAU DE BORD ET REPORTING Résultats – Données prévues « L ’ ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées ». Ecarts = mesures correctives Chapitre 1 : LE CONTROLE DE GESTION ET LES OUTILS D’AIDE A LA DECISION Efficience Résultats / Moyens Efficacité Résultats / Buts « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation ». Performance Efficience\ Efficacité - L'efficacité consiste pour une entreprise à obtenir des résultats dans le cadre des objectifs définis. - L'efficience correspond à la meilleure gestion possible des moyens, des capacités en relation avec les résultats. Le contrôle de gestion, outil de maîtrise de la gestion Dans la gestion de l’entreprise, le contrôleur de gestion a un rôle fondamental, il a en effet pour mission d ’ aider les responsables opérationnels à maîtriser la gestion par exemple : 1. valoriser les objectifs, 2. contrôler les plans d’actions, 3. suivre leur exécution, 4. analyser les écarts entre les prévisions et les réalisations, 5. proposer des actions permettant de rectifier telle ou telle tendance. Le contrôle de gestion, outil de vérification/sanction Il s’agit d’une vérification par un tiers consistant à rapprocher au fait ou un état avec une norme, une autorisation, ou un règlement. Toute déviation constatée devient source de sanctions. 2- Les objectifs du contrôle de gestion - Formaliser et diffuser les orientations de la direction générale - Faciliter l’action des opérationnels - Servir de support au dialogue hiérarchique Le rôle du contrôleur de gestion: 1ère étape : - Tout d’abord, il fournit les informations chiffrées nécessaires à la réflexion stratégique de la direction de l’entreprise, - Puis, il assiste les dirigeants dans la traduction en termes économiques des politiques retenues afin de bâtir un plan correspondant aux options choisies. 2ème étape : Il s’agit de découper les plans stratégiques en court terme. La partie à court terme correspond à ce que l ’ on appelle le budget opérationnel, regroupant les objectifs et les plans d’actions pour l’année à venir. 3ème étape : L’exécution des plans d’actions en vue d’atteindre les objectifs fixés. 4ème étape : Cette dernière étape consiste à assurer un suivi précis des réalisations. L’analyse des réalisations permet de comprendre l’origine des résultats obtenus et de proposer les actions correctives à mettre en œuvre pour arriver le plus prés possible des objectifs prévus. Principaux outils du contrôle de gestion 1- La comptabilité de gestion/ Comptabilité analytique. Elle a pour objectif : - Réalisation du calcul et de l’analyse des coûts - Apports aux dirigeants et aux gestionnaires d’informations utiles à leurs décisions et contribue à améliorer la performance de l’organisation 2. Budgets Gestion budgétaire "La Gestion Budgétaire, Technique de l'administration de l'Entreprise et de la gestion interne, s'appuie sur des prévisions. A partir de ces prévisions, les responsables de l'Entreprise reçoivent des attributions sous forme de programmes et moyens pour une durée limitée en valeur et en quantité si possible. Un rapprochement entre les prévisions et les réalisations constitue la dernière étape de la gestion budgétaire". 3- Tableaux de bord Un tableau de bord Un ensemble d'indicateurs organisé en système suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d'un service. Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d'attirer l'attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l'améliorer. Chapitre 2 : LA GESTION DES COUTS ET LE CONTROLE DE GESTION De la comptabilité générale à la comptabilité analytique. La comptabilité générale a deux objectifs bien déterminés : - un objectif juridique car elle permet d'informer les tiers sur l'état du patrimoine de l'entreprise à un moment donné. - un objectif économique car elle mesure les performances de l'entreprise par l'intermédiaire du compte de résultat. Cependant si on se posait la question de savoir si la comptabilité générale était un bon outil de gestion, il n’y aurait certainement pas de réponse définitive. Comptabilité analytique (Comptabilité de gestion) « La comptabilité analytique est un système d ’ information interne destiné à quantifier les flux internes et à contrôler les consommations, ainsi que leur destination pour répondre aux questions suivantes : -Qui consomme quoi et combien ? -Qui produit quoi, combien et comment ? » Production Distribution Stock MP Stock PF Coût et cycle d’exploitation. - Le coût d'achat des matières premières - Inventaire des stocks de matières premières - Coût de production des produits finis - Inventaire des stocks des produits finis - Coût de revient des produits finis vendus Approvisionnement 1.La méthode des sections analytiques (centres d’analyse). Charges directes Charges Indirectes Sections principales Sections auxiliaires Produits Prestations réciproques Répartition Secondaire Répartition Primaire Répartition Primaire Affectation Imputation Schéma : le fonctionnement de la méthode des sections analytiques 3-1 Charges directes/ Charges indirectes Les charges directes constituent des charges qu’on peut affecter à un coût sans calculs préalables. Ce sont des charges dont la destination est connue. Exemples : Les charges de main d’œuvre, La matière première. Les charges indirectes, toutes charge qui ne peuvent être affectées à un coût. C'est une charge commune à plusieurs activités ou plusieurs comptes de coûts. C’est une charge à imputer aux différents coûts. Exemples : Les frais d’administration, entretien, amortissement. 3-2- Sections analytiques. « La section est une division de l'unité comptable où sont analysés des éléments de charges indirectes préalablement à leur imputation aux coûts des différents produits intéressés" . La section peut correspondre : - Soit à une division réelle de l'entreprise (Exemple : Un service , atelier), ce qui équivaut à un centre de travail. Ce type de section peut aider à la responsabilisation et au contrôle des différents services de l'entreprise. - Soit à une division fictive de l'entreprise indépendamment de sa structure, c'est à dire une section qui totalise des charges ayant un comportement commun. Cette méthode distingue, généralement, trois catégories de sections : - Sections principales : Ces sections fournissent des prestations directement aux activités principales de l'entreprise (Approvisionnement, Production, Distribution).Elles se caractérisent par la possibilité de mesurer leur activité par une unité de mesure physique appelée unité d ’ œuvre (u.o) par exemple tonnes de matières consommées, heures de main d’œuvres directes. - Sections auxiliaires : se sont des sections dont l’activité profite à d’autres sections (Principales et/ou auxiliaires) Exemple : Entretien, force motrice, comptabilité…etc. 3-3 Répartition primaire des charges indirectes: Elle consiste à répartir les charges indirectes entre l ’ ensemble des sections analytiques (auxiliaires et principales) . Les charges indirectes concernent : - Plusieurs sections : Dans ce cas, leurs répartition pose problème et on recours à des clés de répartition qui permettent de répartir ces charges entre les différentes sections. Exemple de clés de répartition. . La surface (m²) pour répartir les frais d'éclairage et l'amortissement des constructions. . Nombre de poste de téléphone pour la facture de téléphone. Application : Le tableau de répartition des charges indirectes : Charges Total Sect auxil Sections principales Sect de struture Entretien Approv Atelier 1 distrib Adm. générale Achats non stockés. Locations et ch loc. Entretien. Prime d’assurance. Rémunération des int Transports. Services bancaires. Impôts et taxes. Rémunération du per. Charges sociales. Dotations aux amort. 25000 32000 15700 10000 8700 4000 3600 17000 250000 30000 80000 10% 20% - 0,20 - - - - 10% 10% 25% 20% 20% 10% 0,10 1 1/ 2 - - 10% 10% - 20% - 80% 0,40 2 - - - 40% 40% 25% 20% - 10% 0,20. 5 - - - 10% 10% 50% 30% 60% - 0,10 2 1/ 2 100% 100% 30% 30% - Totaux répart primaire 476000 ? ? ? ? ? 3-4 Répartition secondaire. C’est la répartition des sections auxiliaires entre les différentes sections (section principales (S.P) et sections auxiliaires (S.A.) ). Au terme de cette répartition on ne dispose des charges que dans des sections principales. alors que les sections auxiliaires sont entièrement réparties (total = 0). Application : Soit le tableau de répartition suivant après répartition primaire : Eléments Totaux Sections auxiliaires Sections principales Administration Entretien Approvis Distribution T.R.P Administration Entretien 310000 56000 - 20% 14000 10% - 100000 40% 40% 140000 uploads/Management/ c-controle-de-gestion.pdf