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1 STRATEGIE DE L’ENTREPRISE Cours magistral du Second semestre de 4ème année du

1 STRATEGIE DE L’ENTREPRISE Cours magistral du Second semestre de 4ème année du Master Finance et Stratégie, du Master Marketing et Etudes et du Master de Gestion des Ressources Humaines François Heilbronn Professeur des Universités Associé 2 Stratégie de l’entreprise Cours numéro 1 : Présentation du cours, de ses objectifs, des attentes en conférence de méthode et rappel des principaux concepts du 1er semestre 26 janvier 2010 OBJECTIF DE L’ENSEIGNEMENT DE STRATEGIE AU SECOND SEMESTRE : Permettre aux étudiants du Master Finance et Stratégie de Sciences Po d’être aptes à résoudre, de manière autonome en ﬁn de semestre, un cas de stratégie d’entreprise, c'est-à-dire : • chercher et trouver l’information pertinente, • utiliser de façon adéquate les outils conceptuels, • bâtir un diagnostic complet de l’environnement stratégique, • construire un jugement pertinent sur la situation concurrentielle de l’entreprise étudiée, • proposer une stratégie simple, claire et adaptée, • décliner les implications opérationnelles, organisationnelles et ﬁnancières de cette stratégie, ….. Et surtout prendre position de manière argumentée et quantiﬁée. 3 OBJECTIF DU COURS MAGISTRAL Approfondir les concepts évoqués dans le cours introductif du premier semestre, tout en ouvrant sur de nouveaux concepts, sur l’analyse sectorielle et sur des problématiques concrètes de dirigeants de tous types d’entreprises (de la start-up au groupe multinational). Les 12 séances seront subdivisées en quatre grands chapitres : I) Les éléments de réﬂexion approfondie pour l’analyse stratégique : rappel des principaux outils, traitement d’un cas d’examen, méthodologie pour traiter un cas de stratégie de A à Z, l’innovation stratégique, les stratégies du futur et la création d’entreprise. II) Les analyses sectorielles et les stratégies gagnantes : Au travers de trois exemples sectoriels, nous étudierons les facteurs clés de succès de : L’industrie mondiale du vin et des Champagnes, la téléphonie mobile et la distribution alimentaire. III) Les nouveaux concepts du conseil en stratégie : Au travers de l’intervention d’un « Senior Partner » de The Boston Consulting Group, nous explorerons les nouveaux concepts développés par ce cabinet. IV) Des chefs d’entreprise face aux enjeux stratégiques : Au travers de l’intervention de trois chefs d’entreprise nous examinerons trois problématiques stratégiques différentes. Avec Xavier Fontanet, Président du Conseil d’Administration d’Essilor, nous verrons comment son groupe est devenu le leader mondial de son secteur. Avec Nonce Paolini, PDG de TF1, nous verrons comment il répond au déﬁ de la mutation de son industrie. Enﬁn, nous espérons recevoir un autre Président d’une grande entreprise. 4 5 OBJECTIF DES CONFERENCES Développer votre aptitude à résoudre en groupe des cas de stratégie de l’entreprise : Cet objectif sera atteint au travers de trois exercices complémentaires : 1) La question d’actualité 2) Les cas 3) La recommandation stratégique Les critères d’exigence de vos enseignants sont ceux de l’univers professionnel : – travail en groupe dans un calendrier précis, – exigence de prise de position, – présentations formelles. Une charge de travail très importante, un besoin de coordination et d’organisation, mais un résultat prouvé depuis 20 ans de formation en stratégie adaptée aux besoins stratégiques des cabinets de conseil et des entreprises. 6 RAPPEL DES PRINCIPAUX CONCEPTS DU# COURS D’INTRODUCTION A LA STRATEGIE# DE L’ENTREPRISE DU 1ER SEMESTRE 7 8 Définir le marché Analyser les dynamiques Identifier les forces en présence Evaluer la position stratégique de l’entreprise LES PRINCIPALES QUESTIONS A VOUS POSER POUR REFLECHIR A L’ELABORATION DE LA STRATEGIE D’UNE ENTREPRISE • Produit • Client • Valeur ajoutée • Aire géographique • Distribution • Volume • Valeur unitaire • Valeur globale • Croissance • Cycle de vie • Mutation technologique • Segmentation • Evolution des modes de distribution • Evolution des attentes • Anticipation des ruptures • Identifications des chocs • Risques • Opportunités • Clients et rapport de force • Fournisseurs et rapport de force • Barrières à l’entrée et à la sortie • Risques de substitutions • Concurrents • Nature de la concurrence • Position sur le marché • Actifs stratégiques : - R & D - Production - Marketing - Commercial - Ressources humaines - Organisation - Culture - Structure financière - Structure de coûts • Rentabilité et pérennité 9 LES 5 FORCES DE PORTER# ou modèle de Porter Fournisseurs Clients Concurrents du secteur Rivalités entre les entreprises existantes Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Menace des produits ou services substituables Menace de nouveaux entrants Entrants potentiels Substituts Source : Competitive Strategy, Mickael Porter, 1980 10 LE MODELE PORTER APPLIQUE A L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE (médicaments sur ordonnance) Menace de substitutions • Jusqu’au milieu des années 90, aucun danger du à la protection des brevets • Depuis, menace des Génériques (30 % moins chers) et encouragés par les autorités sanitaires ! Menace de nouveaux entrants • Risque quasi-nul : coût de R&D très élevé. Durée de développement très long, donc barrières à l’entrée très élevées OK Pouvoir de négociation des médecins • Faible quelque soit leur statut: - leaders d’opinion: consultants des labos - spécialistes: invités réguliers - généralistes: démarchés par les visiteurs médicaux OK Pouvoir de négociation des autorités sanitaires • Grand: - autorisation de mise sur le marché - ﬁxation du prix des médicaments = Rivalité entres entreprises • Concurrence limitée à des rivalités par médicaments • Aucun n’a intérêt à une guerre tarifaire • Privilégient la protection des brevets OK Pouvoir de négociation des fournisseurs • Achat de molécules : commodités substituables • Industrie chimique concentrée mais vendeuse de commodités. OK Pouvoir de négociation des pharmaciens • Avant les génériques, aucun pouvoir de négociation, doivent respecter la prescription du médecin. • Après : plus fort pouvoir, peuvent substituer un médicament prescrit par le médecin par sa version générique (meilleure marge) = Pouvoir de négociation des patients • Avant les génériques, aucun pouvoir de négociation, doivent respecter la prescription du médecin. • Après : plus fort pouvoir, peuvent substituer un médicament prescrit par le médecin par sa version générique = 11 UNE ANALYSE SECTORIELLE SIMPLE PEUT PERMETTRE D’IDENTIFIER LES FACTEURS CLES DE SUCCES  Quels sont les facteurs clés de la concurrence ?  Quels sont les avantages de coûts/prix?  Quel est le degré d’intensité concurrentielle ?  Comment obtenir un avantage concurrentiel dans ce secteur ? Analyse de la concurrence Analyse de la demande  Qui sont mes clients ?  Que veulent-ils ? Que veulent les clients ? Source : « Contemporary Strategy Analysis » Robert, M. Grant, 2008 Comment une entreprise peut-elle survivre à la concurrence ? Identifier les facteurs clés de succès du secteur 12 ILLUSTRATION : analyse des facteurs clés de succès # dans l’industrie de la mode textile  Faibles barrières à l’entrée et à la sortie  Forte concentration des distributeurs  La différenciation permet de pratiquer des primes de prix substantielles, mais la copie est rapide  Faibles effets d’échelle de production  Diversité des goûts et des attentes en termes de tissus, de style, de qualité, de couleurs  Les clients sont prêts à payer des primes de prix pour des marques, du design, de l’exclusivité, de la qualité  Le marché de masse est très sensible au prix Analyse de la demande Source : « Contemporary Strategy Analysis » Robert, M. Grant, 2008 Analyse de la concurrence Facteurs clés de succès  Combiner différenciation et coûts bas  Différenciation nécessite rapidité d’adaptation aux changements de mode, de style et de qualité  L’efficacité, en termes de coûts, nécessite la fabrication dans des pays à salaires bas 13 LE MODELE SCP PERMET DE FORMALISER L’EVOLUTION D’UN SECTEUR CONFRONTE A UN CHOC EXTERNE Changements Structure Changements Conduite Changements Performance Industrie Entreprises Chocs externes Répercussions Modèle Dynamique de McKinsey: Structure-Conduite-Performance (SCP) Ruptures/ innovations technologiques Modifications règlementaires Globalisation Changement de goûts/ de mode de vie Attributs de la demande – Attente des consommateurs – Substituts disponibles – Différenciation des produits – Taux de croissance – Volatilité / cyclicalité Attributs de l’offre – Concentration des acteurs – Menace de nouveaux entrants – Diversité des acteurs – Structure de coûts fixe/variable – Taux d’utilisation des capacités – Opportunités technologiques – Forme de la courbe de l’offre – Taille des barrières à l’entrée et à la sortie Attributs de la chaine économique – Pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients – Déficiences d’informations marché Marketing – Politique de prix – Stratégie produit, – Publicité & promotion – Distribution R&D Evolution des capacités – Additions / diminutions – Entrée / sortie Intégration verticale Amélioration opérationnelle Coopération vs rivalité − Création de valeur − Croissance des activités courantes & nouvelles − Performances financières Source: McKinsey 14 Numérisation des ﬁchiers musicaux, augmentation des débits, apparition des MP3# 2003 - 2008 Structure Performance Conduite - Possibilité donnée aux consommateurs de copier, télécharger, échanger des ﬁchiers musicaux - Substitution du CD par le ﬁchier dématérialisé - Choix de facto entre produit gratuit vs. Payant - Accès direct au client de l’artiste sans intermédiation - Politique tarifaire inadaptée - Peu d’aide pour ralentir l’érosion de la distribution physique - Recherche d’autres revenus (concerts, produits dérivés) - Restructuration des coûts - Concentration accrue des acteurs - Résultats en forte uploads/Management/ vdawp07.pdf