Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

SUJET La société CAU, spécialisée dans le décolletage et située dans la vallée

SUJET La société CAU, spécialisée dans le décolletage et située dans la vallée de l'Arve en Haute Savoie, connaît des difficultés en ces temps de crise financière et de concurrence mondiale très élevée. Bien que ces clients principaux soient sur des marchés porteurs, le directeur craint à terme un risque de désindustrialisation de la vallée de l'Arve qui a été jusqu'aux années 90 un des fleurons en France et en Europe du décolletage. De type familial, la société est enracinée dans la région depuis 1860 et emploie 159 personnes à ce jour essentiellement issues de la localité. Elle souffre depuis plusieurs années d'un déficit d'investissement faute de moyens financiers suffisants. Elle reste un acteur secondaire sur le marché du décolletage, reconnue pour la qualité de ses innovations et la productivité de sa main d'œuvre. Le climat social est bon et les salariés apprécient le style de management participatif de leur directeur qui s'appuie sur des outils de pilotage succincts et relativement intuitifs. Face à des problèmes de liquidité, l'entreprise a tenté de diminuer tous ses coûts. Néanmoins, le directeur souligne bien que l'enjeu pour la société est davantage de mieux appréhender son environnement d'un point de vue stratégique tout en valorisant son savoir-faire. En effet, les différents domaines d'activité stratégiques dans lesquels s'est développée la société ne sont pas d'égale importance en termes de résultats. Le directeur envisage l'acquisition d'un matériel spécifique au décolletage numérique qui permettrait de se distinguer sur le marché du décolletage de la région. Cette acquisition se heurte à des problèmes de financement. La capacité d'endettement de l'entreprise est limitée et compte tenu de sa taille insuffisante, elle dégage une faible capacité d'autofinancement. Ces contraintes obligent à étudier différentes possibilités de partenariats, ou d'alliances : - ouverture d'une partie du capital à des fonds d'investissement pour financer le matériel de décolletage numérique; - mise en place d'une alliance commerciale avec une autre société de la vallée, la société RlNE qui prendrait à terme la forme d'une fusion ; - délocalisation en Asie ; - cession de la société à des investisseurs. Une telle décision pourrait entraîner des changements organisationnels forts. Dans cette perspective, il semble évident que la formalisation d'outils ou d'organes dédiés au pilotage et à l'audit constituerait un atout pour l'entreprise notamment en vue d'alliances futures. C'est pourquoi, malgré des résultats toujours supérieurs aux prévisions budgétaires, le directeur souhaite mieux appréhender différents points. Il s'adresse au contrôleur de gestion afin de finaliser : Une analyse de la performance des différentes activités et une meilleure mise en œuvre de la stratégie qui en découle ; les menaces inhérentes au changement ; et la difficulté de conduire la stratégie au niveau opérationnel, compte tenu de l'absence d'outils dédiés comme un tableau de bord de pilotage ou d'un comité d'audit. Lors d'une réunion extraordinaire, en fin d'année 2010, le contrôleur de gestion avec l'ensemble de son équipe a proposé une étude de l'organisation fondée sur trois axes distincts à partir des interrogations suivantes : Quels sont les domaines d'activité stratégique sur lesquels se focaliser, comment planifier les actions stratégiques et les décliner au niveau opérationnel ? Comment faut-il organiser et manager le changement face aux difficultés rencontrées et à venir ? Comment adapter le modèle de contrôle de gestion en termes d'outils de pilotage et d'audit ? Ces problématiques ont été avalisées par le directeur qui a demandé une étude approfondie sur ces thème afin d'organiser au mieux l'évolution de CAU tant sur le plan stratégique qu'opérationnel. Pour réaliser ce travail, la direction du contrôle de gestion vous a recruté à temps plein au 1er janvier 2011 afin d'apporter votre réflexion sur les trois problématiques de management et de contrôle identifiées fin 2010. Le directeur est conscient qu'il faut mieux rnaîtriser l'activité de l’entreprise et la performance qui en découle. C’est pourquoi il est particulièrement intéressé par une analyse des domaines d'activité stratégique (DAS) de la société dans une optique Boston Consulting Group (BCG). Cette analyse doit en particulier lui permettre d'apprécier sous un jour nouveau la pertinence du plan stratégique conçu par le comité de direction en 2009 pour la période 2010- 2013 et qui le laisse insatisfait. Il souhaite également formaliser la déclinaison du plan stratégique en plan opérationnel, et en particulier envisager les implications du point de vue du contrôle de gestion. Travail à faire À l'aide des annexes 1, 2 et 3 1. En référence à l'analyse stratégique du BCG, construire la matrice des DAS de l'entreprise (Annexe A à rendre avec la copie). Justifiez votre démarche. 2. Analyser chacun des DAS de l'entreprise. Conclure sur les forces et les faiblesses de l'entreprise. 3. Rappelez la définition et l'intérêt de la planification stratégique. 4. Que pensez-vous du plan stratégique retenu compte tenu de l'analyse stratégique réalisée ? 5. Explicitez les étapes qui structurent une démarche de déclinaison stratégique et leur horizon temporel. Pour chacune de ces étapes, précisez les outils de contrôle de gestion qui sont mobilisés. Annexe 1 Informations quantitatives et financières par DAS à fin 2010 Automobile Domestique Aéronautique Marché français en 2010 en € 2 100 000 000 1 225 000 000 175 000 000 Part de marché de l’entreprise en 2010 7 % 6 % 40 % Taux de croissance attendu par DAS en 2011 10 % 8 % 15 % Taux d’EBE/Chiffre d’affaires 5 % 8 % 12 % Informations concernant la répartition des ventes par DAS en 2010 Automobile Domestique Aéronautique CAU 147 000 000 73 500 000 70 000 000 Concurrent 1 525 000 000 245 000 000 3 500 000 Concurrent 2 462 000 000 367 500 000 43 750 000 Concurrent 3 420 000 000 183 750 000 31 500 000 Concurrent 4 378 000 000 306 250 000 26 250 000 Concurrent 5 84 000 000 49 000 000 Concurrent 6 84 000 000 Volume du marché 2 100 000 000 1 225 000 000 175 000 000 Pour l'année 2011, le contrôle de gestion prévoit les évolutions suivantes pour chaque DAS en termes de croissance et de parts de marché : DAS Automobile : il est prévu une progression des parts de marché de l'entreprise de 15% et une augmentation de chiffre d'affaires pour le leader de 10 % ; DAS Domestique : il est prévu une progression des parts de marché de l'entreprise de 5% et une augmentation de chiffre d'affaires pour le leader de 8 % ; DAS Aéronautique : il est attendu une augmentation de 10 % des parts de marché de l'entreprise et une progression globale du chiffre d'affaires pour l'entreprise suiveuse de 15 %. Annexe 2 Normes d’établissement de la matrice du Boston Consulting Group Taux de croissance 20 % 10% 0% 5 1 0,1 Part de marché relative Afin de réaliser la matrice du Boston Consulting Group, il est nécessaire de déterminer trois paramètres préalables : le taux de croissance des DAS ; la part de marché relative : si l'entreprise est leader, il faut diviser son chiffre d'affaires par celui du «suiveur immédiat», c'est-à-dire le concurrent au chiffre d'affaires inférieur le plus proche ; si l'entreprise est en position de «suiveur», il faut alors diviser son chiffre d'affaires par celui du leader; l'importance relative des DAS par rapport au chiffre d'affaires de l'entreprise étudiée. L'importance relative est représentée schématiquement par un cercle dans la matrice ci-dessus sachant que le diamètre dudit cercle renvoie à l'importance du DAS. Annexe 3 Plan stratégique de la société CAU 2010-2013 Enjeu 1 Nécessité d’investir dans un outil de décolletage numérique et de développer de nouvelles compétences dédiées ORIENTATIONS AXES D’INTERVENTION OBJECTIFS 1. Trouver un moyen de financement adapté à la structure financière de la société 2. Soutenir la capacité de l’entreprise au changement pour préserver la productivité 3. Développer les compétences du personnel de production 1.1 Etude des différents moyens de financement possibles 1.2 Valorisation d’une alliance locale et choix du mode adapté 1.3 Etude de marché en Asie pour une délocalisation possible 2.1 Structure de l’entreprise, cycles de formation, compétences clés. 3.1 Soutien de la formation des ouvriers à la nouvelle technologie 3.2 Mobilité de la main-d’œuvre 1.1.1 Maîtriser la capacité d’endettement et développer la capacité d’autofinancement Rentabilité du capital Rechercher le meilleur taux de rentabilité interne 1.2.1 Développer la capacité commerciale et créer des synergies Fusionner les capacités des forces de ventes Développer un savoir-faire commun 1.3.1 Ouverture d’un nouveau marché Réduire les coûts de main d’œuvre associés à la nouvelle technologie Créer des réseaux de distribution 2.1.1 Maîtriser le développement de l’organisation et son adaptation Réorganisation des fonctions et des équipes Structuration du nouveau groupe 3.1.1 Mettre en place des plans de formation Développer les compétences techniques et humaines Créer une expertise sur les nouveaux outils 3.2.1 Mettre en place des plans de mobilité pour un développement international potentiel Créer des équipes internationales et mobiles Développer un réseau interne Enjeu 2 Contribution active à l’essor socio-économique des partenaires de la région du bassin 4. Favoriser le développement d’acteurs de la région et du bassin 5. Soutenir uploads/Management/ cas-das-mstcf2 1 .pdf