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M M. . S S. . P P. . M Management S Stratégique Pr. : Fadel DRISSI D Di ia ag g

M M. . S S. . P P. . M Management S Stratégique Pr. : Fadel DRISSI D Di ia ag gn no os st ti ic c & & S St tr ra at té ég gi ie e d d’ ’e en nt tr re ep pr ri is se e @ Ce document est distribué pour une utilisation strictement interne. Il ne saurait être distribué ou utilisé à d'autres fins sans autorisation expresse. Diagnostic & Stratégie 2 CSG Juillet 02 Plan INTRODUCTION : DE LA DEMARCHE STRATEGIQUE 3 PREMIERE PARTIE : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 4 1. DEMARCHE 4 2. IDENTITE DE I'ENTREPRISE 4 2.1. FINALITES DE L'ENTREPRISE 4 2.2. LA RECETTE STRATEGIQUE 5 2.3. STYLES DE MANAGEMENT 5 2.4. LES NORMES DE COMPORTEMENT 5 3. LA SEGMENTATION STRATEGIQUE 6 3.1. L'UTILITE DE LA SEGMENTATION STRATEGIQUE 6 3.2. LA METHODOLOGIE DE LA SEGMENTATION STRATEGIQUE 6 3.3. TECHNOLOGIE ET SEGMENTATION STRATEGIQUE 6 3.4. LES DIFFICULTES DE LA SEGMENTATION STRATEGIQUE 7 4. ANALYSE DES SYSTEMES CONCURRENTIELS 7 4.1. LA SEGMENTATION DE L'INDUSTRIE 7 4.2. CARACTERISTIQUES DE L'INDUSTRIE 7 4.3. ANALYSE DES FORCES CONCURRENTIELLES 8 4.4. LES STRATEGIES DES CONCURRENTS 10 4.5. LES SCENARIOS D’EVOLUTION DU SYSTEME CONCURRENTIEL 10 5. LA POSITION STRATEGIQUE 11 6. DIAGNOSTIC DES RESSOURCES 12 6.1. DIAGNOSTIC DES RESSOURCES DE L'ENTREPRISE 12 6.2. LE DIAGNOSTIC DE L'ORGANISATION 12 6.3. LE DIAGNOSTIC DES NORMES DE COMPORTEMENT 12 7. SYNTHESE 13 DEUXIEME PARTIE : LA MISE EN OEUVRE STRATEGIQUE 14 1. LA MISE EN OEUVRE OPERATIONNELLE DE LA STRATEGIE 15 2. LE CONTROLE STRATEGIQUE 15 3. LA CONCEPTION DE LA STRUCTURE 17 4. L'ALLOCATION ET LE CONTROLE DE RESSOURCES 18 5. LA GESTION DU CHANGEMENT STRATEGIQUE 19 5.1. TYPOLOGIE ET APPROCHES DE CHANGEMENT STRATEGIQUE 19 5.2. LA CONDUITE DE CHANGEMENT 19 SCHEMA DE CHANGEMENT ORGANISE 19 5.3. LE DIAGNOSTIC DU BESOIN DE CHANGEMENT 20 5.4. LE PROCESSUS DE GESTION DE CHANGEMENT 20 CONCLUSION 22 BIBLIOGRAPHIE 23 Diagnostic & Stratégie 3 CSG Juillet 02 Introduction : de la démarche stratégique La démarche stratégique est un processus stratégique qui vise à mettre en place une gestion prospective dans l'entreprise. La démarche stratégique procure à l'entreprise : Un instrument d'action ; Un instrument de cohérence ; Un moyen de mobilisation. Elle se présente sous la séquence suivante : Diagnostic stratégique Décisions stratégiques Mise en oeuvre stratégique Contrôle stratégique Les points relatifs au diagnostic et à la mise en place et le contrôle seront traités dans ce travail. De manière générale, le diagnostic en temps que définition est le fondement de la résolution du problème (un problème bien posé est à moitié résolu), il doit mettre en évidence les écarts par rapport à une situation souhaitée, les causes de cet écart et leurs conséquences. Le diagnostic stratégique d'une entreprise annonce et prépare généralement des décisions stratégiques. Il peut également avoir pour objet le contrôle des actions stratégiques passées. Il peut être limité à certains domaines, ou étendu à l'ensemble de l'activité de l’entreprise. Le concept émerge dans les années 60 avec le fameux SWOT, qui s'est enrichi par différents compléments ; analyse de forces concurrentielles (M. Porter), travaux de différents cabinets de consulting… Diagnostic & Stratégie 4 CSG Juillet 02 P P Pr r re e em m mi i iè è èr r re e e p p pa a ar r rt t ti i ie e e : : : L L Le e e d d di i ia a ag g gn n no o os s st t ti i ic c c s s st t tr r ra a at t té é ég g gi i iq q qu u ue e e 1. Démarche Démarche proposée par CALORI et ATAMER en huit points. Le traitement et la priorité donnée à chacun de ces points dépend de la situation de l'organisation (pour une entreprise en difficulté le diagnostic financier prend toute son importance). 1. Identité de l'entreprise ; 2. Segmentation stratégique ; 3. Analyse des systèmes concurrentiels ; 4. Analyse des portefeuilles d'activités ; 5. Diagnostic des ressources ; 6. Diagnostic de l'organisation ; 7. Diagnostic des normes de Comportement ; 8. Synthèse. 2. Identité de I'entreprise 2 2. .1 1. . F Fi in na al li it té és s d de e l l' 'e en nt tr re ep pr ri is se e On s'interroge sur les finalités de l'entreprise qui se confondent généralement avec ceux des dirigeants. Ces finalités se définissent par rapport à la hiérarchisation entre la croissance, la rentabilité et la plus value sociale, ainsi que l’attitude de la direction vis-à-vis du risque, au prestige et à l'indépendance, Les positions extrêmes sont généralement à l'origine des déséquilibres, de même que la divergence de point de vues au sein de l'équipe de direction, ou entre la direction et les actionnaires, peut être source de conflits et de blocages qu'il convient de prendre en compte. De même l'entreprise a également une finalité sociétale, vis-à-vis de tous les aspects de la société : maintien de l'emploi mais aussi problèmes de nuisances, d'environnement, éthique, mécénat... La culture implique une lecture de l'environnement spécifique. La vocation d'une entreprise recouvre les notions de métier et de mission. Le métier, c'est le savoir-faire reconnu par les marchés et la concurrence (savoir- faire différentiel). C'est l'ensemble des compétences communes à ses segments stratégiques et qui confère à l'entreprise un avantage compétitif. L'entreprise peut Diagnostic & Stratégie 5 CSG Juillet 02 être amenée à élargir son métier, redéployer ses activités, se recentrer sur son métier. La mission est la réponse de l'entreprise aux attentes des marchés aux besoins dans toutes ses composantes (exemple dans l'automobile : le besoin se décline en termes de transport, de sécurité, d'esthétique, d'ostentation, de confort, de performances...). C'est un concept mercatique. Il faut vérifier si les missions de l'entreprise sont compatibles entre elles et conformes à son image 2 2. .2 2. . L La a r re ec ce et tt te e s st tr ra at té ég gi iq qu ue e Il a été démontré comment des schémas de pensée construits par les individus au cours de leurs expériences passées (succès et échecs), peuvent devenir de véritables recettes appliquées automatiquement à de nouvelles situations. Il est utile d'identifier de tels paradigmes le plus tôt possible au cours d'un diagnostic, car ils peuvent constituer des forces ou des rigidités. Souvent la recette stratégique est liée à une fonction dominante au sein de l’entreprise. 2 2. .3 3. . S St ty yl le es s d de e m ma an na ag ge em me en nt t Les principales dimensions qui permettent de caractériser les styles de management sont : L’orientation vers la planification versus la préférence pour l’adaptation ; La centralisation versus la décentralisation ; Acceptation de l'incertitude ; Recherche de la performance par rapport à l’harmonie ; Le sens de la collectivité par rapporta l’individualisme. Le diagnostic d'un style de management est basé sur les pratiques ; par exemple l'existence et la composition d'un comité de direction, l'existence de budgets, de plans et d'instruments de contrôle. L'expérience montre les dangers de styles extrêmes et l'efficacité des styles hybrides. 2 2. .4 4. . L Le es s n no or rm me es s d de e c co om mp po or rt te em me en nt t Au fil de l'histoire d'une organisation, se forment, peu à peu, des normes de comportements auxquelles la majorité des membres adhèrent, des façons de travailler, des habitudes qu'il est difficile de changer. Ces normes peuvent expliquer des forces et des faiblesses concurrentielles de l'entreprise. Elles créent des rigidités lorsqu'une nouvelle configuration de l'environnement requiert des changements. Diagnostic & Stratégie 6 CSG Juillet 02 3. La segmentation stratégique 3 3. .1 1. . L L' 'u ut ti il li it té é d de e l la a s se eg gm me en nt ta at ti io on n s st tr ra at té ég gi iq qu ue e La segmentation stratégique consiste à découper l'entreprise en unités homogènes sur les plans interne et externe. On ne peut procéder au diagnostic d'un groupe dont les activités sont variées. Chaque domaine d'activité est supposé constituer une entité homogène pouvant à la fois faire l'objet d'un diagnostic et d'une proposition stratégique adaptée. Un domaine d'activité stratégique est homogène sur le plan des produits et des services offerts à un marché spécifique, la concurrence y est clairement définie. Ainsi, la segmentation est une opération importante dans la mesure où elle conditionne le niveau d'analyse, tant interne qu'externe du diagnostic et qu'ensuite elle induit le niveau d'analyse auquel les décisions stratégiques seront prises. 3 3. .2 2. . L La a m mé ét th ho od do ol lo og gi ie e d de e l la a s se eg gm me en nt ta at ti io on n s st tr ra at té ég gi iq uploads/Management/ diagnostic-amp-strategie-essec-mp.pdf