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Les matrices de portefeuille d’activités Matrices BCG1 et BCG2 Objectifs de l’e

Les matrices de portefeuille d’activités Matrices BCG1 et BCG2 Objectifs de l’exposé Rappel des principaux concepts ayant trait au présent thème. Présenter le rôle des matrices d’analyse de portefeuille. Présenter l’un des premiers outils d’analyse de porte feuille d’activité à savoir le modèle BCG 1. Mise en évidence des limites inhérentes au modèle BCG 1 et son évolution vers le BCG 2. Illustration du modèle à travers un cas pratique élaboré conjointement avec le groupe en charge d’animer le thème ‘ ‘ modèle ADL et MC – KINSEY’’ . PLAN DE L’EXPOSE  Objectif de l’expose  Rappel des concepts inhérents au thème o DAS o La segmentation stratégique o Les facteurs clé de succès (FCS) o l’analyse concurrentiel o le porte feuille d’activité o Les matrices d’analyse du portefeuille o Le cycle de vie du secteur o l’effet expérience o les économies échelle PLAN DE L’EXPOSE (suite1)  Matrice BCG1 oObjectif du modèle o les variables et hypothèses du modèle o Construction du modèle o Analyse du modèle  Dilemmes  Vedettes  Vaches à lait  Poids morts o Prescriptions du modèles o logique stratégique et financière du modèle  Apports et limites du modèle PLAN DE L’EXPOSE (suite2)  Matrice BCG2 o Présentation du modèle o les variables du modèle o Construction du modèle o Analyse du modèle  Situation de fragmenté  Situation de spécialisation  Stratégie de domination  Situation d’impasse  Apports et limites du modèle Définition des concepts:  D.A.S: Domaine d'activité stratégique est un ensemble homogène de biens ou de services, destinés à un marché spécifique, ayant des concurrents déterminés et pour lequel il est possible de formuler une stratégie. C'est un couple "produits - marché" suffisamment global pour envisager une stratégie distincte. Un DAS est une sous partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de FCS. 2)-La segmentation stratégique Elle consiste à découper les activités de l’entreprise en ensembles de domaines d’activités stratégiques. Distinction entre segmentation stratégique et marketing Définition des concepts: Domaine Moyen Objectif Terme Segmentation stratégique Concerne l’ensemble des activités de l’entreprise Diviser les métiers en groupes homogènes Choix du portefeuille d’activités Long terme Segmentation marketing Concerne un secteur d’activité particulier Diviser les clients en segments homogènes Mettre un mix en face de chaque segment Moyen terme L’analyse concurrentielle L’analyse concurrentielle permet de situer l’entreprise par rapport à ses concurrents. Cette analyse peut porter sur un secteur d’activité (business strategy) ou sur l’ensemble du portefeuille d’activités d’une entreprise (corporate strategy ) . Le portefeuille d’activités C’est l’ensemble des domaines d’activité de l’entreprise. Un domaine d’activité correspond en général à un couple « produit-marché » et se caractérise par un cycle de vie Définition des concepts: Définition des concepts: portefeuille d’activité d’activité Ensemble des secteurs d’activité dans lesquels l’entreprise est présente. Exemple: ONA Définition des concepts: Cycle de vie d’un secteur d’activité  Le volume des ventes d’un secteur évolue en suivant plusieurs étapes : – La phase d’introduction ou de lancement – La phase de croissance – La phase de maturité – la phase de déclin Les matrices d’analyse des portefeuilles Objectifs : Objectifs : Elles permettent de positionner les différentes activités stratégiques d’une entreprise selon des critères stratégiques et financiers, et ce faisant orientent les choix stratégiques des dirigeants . Fonctions: Assurer l’équilibre financier entre les activités : L’intérêt de la matrice est de répartir les flux de fond entre les différentes activités , c’est dire assurer l’harmonie du portefeuille.  Assurer l’équilibre du cycle de vie d’activité : les matrices permettent d’identifier les activités selon leurs cycle de vie ;  Assurer l’équilibre stratégique : l’harmonie du portefeuille ne consiste pas seulement à équilibrer financièrement la portefeuille dans le sens où le but final est d’assurer un équilibre stratégique Matrices de Portefeuille En somme: les matrices permettent de repérer les activités à renforcer, celles à abandonner ou à réorienter, et parfois introduire de nouvelles activités, en vue de rajeunir le portefeuille et y répartir le risque . Introduction au modèle BCG1 La matrice BCG: s’inscrit dans les matrices de portefeuille. Apparue au cours des années 60 par le cabinet Boston Consulting Groupe. Dans une époque ou la croissance était très forte (30 glorieuses); La rentabilité et la part de marché étaient souvent très liées: Dans ce contexte , la compétitivité de l ’entreprise est mesurée quantitativement par sa part de marché relative en corrélation avec ces coûts; Une part de marché forte est synonyme de coûts faibles en raison des économies d’échelles et des effets d’expériences. Modèle BCG 1 Objectifs du modèle BCG Ce modèle permet à une entreprise de savoir précisément comment évaluer ses produits par rapport à ceux de ses concurrents afin de prendre des décisions stratégiques. Cette analyse est basée sur deux principes: l'effet d'expérience et le lien entre part de marché et rentabilité Ce modèle est également appelé modèle de la "courbe d'expérience" dans le sens où elle en constitue le fondement. Modèle BCG 1 L’effet d’expérience: C’est le fait que le coût unitaire d’un produit diminue d’un pourcentage constant à chaque doublement de l’expérience de l’entreprise. Cet effet s’explique par la réalisation d’économies d’échelle et par un effet d’apprentissage (développement du savoir-faire et meilleure organisation). Économies d’échelle: c’est la réduction des coûts engendrée par l’augmentation du volume de production instantanée( dilution des charges fixes). La courbe d’expérience les réductions des coûts sont observées après avoir éliminé l’effet de l’inflation Principe: le coût d’un travail répété baisse d’environ 20 à 30%, en terme réel chaque fois que la production cumulée double •L’apprentissage •La spécialisation du travail •Amélioration des produits et des processus •Les économies d’échelle La courbe d’expérience Éléments explicatifs de la courbe: La courbe d’experience Structure des coûts et effet d’expérience Les variables du modèle BCG1 Le BCG s’articule autour de deux variables: Le taux de croissance du secteur; Les parts de marché relatives, Les variables du modèle BCG1:Les variables du modèle BCG1: Le taux de croissance du secteur Le taux de croissance du secteur Le taux de croissance du marché indique le taux d'augmentation des ventes globales sur le marché Porté sur l’axe verticale ( échelle linéaire), cet indicateur reflète la dynamique du segment d’activité. un marché à forte croissance est un marché prometteur ; Seuls les secteurs en croissance connaissent des baisses de coûts importantes et permettent la création d’avantages concurrentiels; Une croissance rapide exige néanmoins des investissements significatifs; Les variables du modèle BCG1: Les parts de marchés relatives Porté sur l’axe horizontale (échelle logarithmique) cet indicateur mesuré par le ratio: PMR = Part de marché de l'entreprise Part de marché du concurrent principal permet de situer la position l’entreprise par rapport a ses concurrents sur l’échelle des coûts. Remarques: 1. la PMR est préférée a la part de marché absolue ( PMA); 2. Une PMR forte reflète des coûts plus faible (effet d’expérience et économies d’échelle) ; 3. La PMR est un indicateur de la position concurrentielle; 4. Si l’entreprise est leader sur un segment sa PMR est calculée par rapport à son suiveur immédiat.( PMR du leader > 1). Les variables du modèle BCG1:Analyse Derrière ces deux variables transparaît une logique financière. Le BCG part du principe que l’un des objectifs essentiels de la stratégie est de permettre une allocation optimale des ressources dont dispose l'entreprise, entre différents segments stratégiques, pour acquérir une meilleure position concurrentielle globale. Il cherche donc à mesurer :  Au travers de la croissance, les besoins de liquidités (investissements, croissance du besoin en fonds de roulement) que nécessitent les différents segments ;  Au travers la part de marché relative : le niveau des ressources dégagées par chacun des segments. Les variables du modèle BCG1:Analyse Implications: la nécessité d'avoir une production cumulée (et donc une part de marché) aussi importante que possible , le fait que c'est en période de croissance qu'il est le plus nécessaire (et le plus facile) d'accumuler cette expérience. Construction de la matrice Dans cette analyse du portefeuille produit, chaque produit du portefeuille de l'entreprise est représenté graphiquement par un cercle sur la matrice, la surface du cercle étant proportionnelle au volume des ventes du produit. La position du cercle dans la matrice est déterminée par l'abscisse et l'ordonnée du centre du cercle. L'abscisse correspond à la part de marché relative.  l'ordonnée correspond au taux de croissance du secteur d'activité.  Grâce à la matrice, il est possible d'avoir une vue d'ensemble des produits ou des activités de l'entreprise par rapport aux critères retenus . Construction de la matrice Taux de croissance du segment d’activité D A B C Part de marché relative STRUCTURE DE LA MATRICE BCG -Rentabilité fortes - Besoins financiers forts  Flux de fonds = 0 -Rentabilité fortes - Besoins financiers forts  Flux de fonds = 0 -Rentabilité faible - Besoins financiers forts  Flux de fonds très - -Rentabilité faible - Besoins financiers forts  Flux de fonds très - - Rentabilité élevée - Besoins uploads/Management/ les-matrices-de-portefeuille-d-x27-activites-matrices-bcg1-amp-bcg2 2 .pdf