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1 Etude de cas Etude de cas Etude de cas Etude de cas : entreprise FASTFOOD : e

1 Etude de cas Etude de cas Etude de cas Etude de cas : entreprise FASTFOOD : entreprise FASTFOOD : entreprise FASTFOOD : entreprise FASTFOOD Enoncé: La société FASTFOOD est spécialisée dans la restauration pour entreprises. Les repas sont préparés chaque jour dans les locaux de la société, et livrés aux clients sur des plateaux individuels en plastique dans des camions fourgons, spécialement aménagés à cet effet. Elle propose à ses clients deux types de déjeuners : - Le déjeuner « must », destiné aux cadres, facturé à 45 DH hors taxes le repas ; - Le déjeuner « standard », destiné aux autres catégories du personnel, facturé à 35 DH hors taxes le repas. L’entreprise est organisée en trois centres de responsabilités : - Le centre commercial, qui s’occupe de la direction générale et de tous les aspects commerciaux, incluant la négociation avec les clients et la livraison des repas. - Le centre administratif, auquel incombe les travaux relatifs à la paye, à la comptabilité, et autres tâches administratives, y compris le suivi logistique des opérations. - Le centre restauration, qui s’occupe de la préparation des repas pour le compte et sous la responsabilité du centre commercial ; L’entreprise dispose d’un système comptable lui permettant de suivre mensuellement ses coûts et résultats. Pour le mois « m », les charges enregistrées en comptabilité ont été comme suit (DH): Achats de plateaux en plastique 25000 unités pour 49500 DH Achats de matières alimentaires 546900 DH Charges externes 37040 DH Frais de personnel 321000 DH Amortissements 54000 DH Les matières alimentaires incorporées dans chaque repas préparé sont estimées à 28 DH pour le repas must, et 18 DH pour le repas standard. Les frais d’approvisionnement sont négligeables, étant donne que les matières alimentaires sont livrées chaque matin par les fournisseurs aux locaux de la société en fonction des commandes faites la veille. 2 Les charges autres que les matières sont imputées aux services comme suit : Charges/services Administration Restauration Commercial Total Frais de personnel 21000 100000 200000 321000 Amortissements 9000 25000 20000 54000 Charges externes 10000 12040 15000 37040 Total 40000 137040 235000 412040 Les stocks ressortent comme suit : Stock initial Stock final Plateaux en plastique 5000 unités pour 10500 DH 1600 unités Autres (matières alimentaires et repas préparés) Négligeable : matière périssable offerte aux nécessiteux Négligeable : matière périssable offerte aux nécessiteux Les plateaux en plastique, incluant le couvercle, dans lesquels sont livrés les repas sont considérés comme des emballages perdus inclus dans le coût des repas. Pendant le mois « m », les éléments d’activités enregistrés ont été les suivants : Repas must Repas standard Nombre de contrats traités 7 10 Nombre de repas préparés 13500 14700 Nombre de camions livrés 140 152 Nombre d’heures de travail dans le centre restauration 750 600 La société dispose actuellement d’une comptabilité analytique très simple en sections homogènes, lui permettant de suivre les coûts par centre et de calculer les coûts de revient. Il y’a trois sections correspondant aux trois centres de responsabilités que compte l’entreprise. Les sections utilisées dans ce système sont les suivantes : Sections Unité d’œuvre Mode de répartition Administration Forfaitaire 50% à la section restauration et 50% à la section commerciale Restauration Heure ouvrier Proportionnellement aux heures de travail ouvrier Commerciale Repas vendu Proportionnellement au nombre de repas 3 Questions : En se basant sur ces renseignements, déterminer le coût de revient et le résultat analytiques. Pour cela, on commencera par calculer les coûts des unités d’œuvre en établissant le tableau de répartition. Le contrôle de gestion de la société pense que les coûts et résultats obtenus ainsi ne sont pas pertinents pour servir de base de décision à la direction. Il propose de repenser le modèle et de changer de méthode de calcul des coûts en adoptant la méthode ABC. A cet égard, il a effectué une analyse des activités de la société qui l’a amené à retenir les éléments suivants : Pour le centre restauration, il semblerait qu’il est difficile d’obtenir un décompte fiable des heures de travail passées sur chaque produit, en raison du fait que les ouvriers sont mensualisés. Il propose donc de retenir pour cette activité le « nombre de repas préparés» comme inducteur de coûts, au lieu de l’heure ouvrier. L’analyse des travaux effectués par le centre commercial a permis de faire ressortir deux activités bien distinctes : • L’activité négociation, pour laquelle il propose de retenir le « nombre de contrats négociés» comme inducteur de coûts, au lieu des ventes en valeur • L’activité livraison, pour laquelle il propose de retenir le « nombre de camions-fourgons chargés», pleins ou non, comme inducteur de coûts, au lieu des ventes en nombre de repas. Un camion-fourgon chargé peut contenir jusqu’à 100 repas livrés sur des plateaux individuels. Pour le service administratif, il semblerait qu’on pourrait y distinguer trois activités : • Suivi administratif et comptable de l’exécution des contrats • Suivi administratif et comptable des approvisionnements de la restauration • Suivi administratif et comptable des livraisons. Sur la base de cette analyse, le contrôle de gestion a réalisé la ventilation suivante, rattachant les activités aux centres existants. Activités/centres administration Restauration Commercial Total Négociation 9000 0 140250 149250 Préparation repas 18000 137040 0 155040 Livraison 13000 0 94750 107750 Total 40000 137040 235000 412040 4 1. Il est demandé de calculer le coût de revient et le résultat analytique sur la base de cette analyse. Pour cela, on déterminera au préalable le coût des inducteurs. 2. Comparer les résultats ainsi obtenus à ceux obtenus précédemment par la méthode des sections. Solution : REPARTITION DES CHARGES INDIRECTES Sections administration Restauration commercial Total Charges externes Frais de personnel Amortissement 10000 21000 9000 12040 100000 25000 15000 200000 20000 37040 321000 54000 Total RP 40000 137040 235000 41204 Répartition des frais « administration » -40000 20000 20000 Total après RS 0 157040 255000 412040 Nature de l’UO Nombre d’UO Heure ouvrier 1350 Repas vendu 28200 Cout de l’UO 116,33 9,04 NB: les coûts des unités d'œuvre sont arrondis au centime le plus proche. INVENTAIRE PERMANENT DES PLATEAUX : Eléments de cout Plateaux Quantité Prix unitaire Total Stock initial Achats Consommation Différence d’inventaire 5000 25000 28200 200 2,10 1,98 2 2 10500 49500 56400 400 Stock final 1600 2 3200 5 COUT DE REVIENT DES REPAS : Eléments de cout Repas must Repas standard Quantité Prix unitaire Total quantité Prix unitaire Total Consommation de plateaux Matières alimentaires Centre restauration Centre commercial 13500 13500 750 13500 2 28 116,33 9,04 27000 378000 87247,5 122040 14700 14700 600 14700 2 18 116,33 9,04 29400 264600 69798 132888 Cout de revient 13500 45,50 614287,5 14700 33,79 496686 RESULTATS ANALYTIQUES : Eléments de cout Repas must Repas standard quantité Prix unitaire Total quantité Prix unitaire Total Ventes Cout de revient 13500 13500 45 45,50 607500 614287,50 14700 14700 35 33,79 514500 496686 Résultat 13500 -0,50 -6787,5 14700 1 ,21 17814 Résultat analytique global : -6787,5 + 17814 = 11026,5 METHODE ABC : CALCUL DU COUT DES INDUCTEURS : Centre/activité Négociation Préparation repas livraison Total Administration Restaurant commercial 9000 0 140250 18000 137040 0 13000 0 94750 40000 137040 235000 Total activité 149250 155040 107750 412040 Nature de l’inducteur Nbr d’inducteurs Nbr de contrats négociés 17 Repas prép 28200 Camions charg 292 cout de l’inducteur 8779,41 5,50 369,01 6 Cout de revient des repas selon la méthode ABC : Eléments de cout Must Standard Quantité PU Total quantité PU Total C° plateaux Mt alimentaires Ct négociation Ct restauration Ct livraison 13500 13500 7 13500 140 2 28 8779 ,41 5,5 369,01 27000 378000 61455,87 74250 51661,4 14700 14700 10 14700 152 2 18 8779 ,41 5,5 369,01 29400 264600 87794,1 80850 56089,52 Ct de revient 13500 43,88 592367,27 14700 35,29 518733,62 RESULTATS ANALYTIQUES : Eléments de coût Must Standard Quantité PU Total quantité PU Total Ventes Coût de revient 13500 13500 45 43 ,88 607500 592367,27 14700 14700 35 35,29 514500 518733,62 Résultat 13500 1,12 15132,73 14700 -0,29 -4233,62 Résultat analytique global Résultat analytique global Résultat analytique global Résultat analytique global : 15132,73 : 15132,73 : 15132,73 : 15132,73 – – – – 4233,62 = 10899,11 4233,62 = 10899,11 4233,62 = 10899,11 4233,62 = 10899,11 Incidences des arrondis sur le résultat global Incidences des arrondis sur le résultat global Incidences des arrondis sur le résultat global Incidences des arrondis sur le résultat global : : : : • Méthodes des centres d’analyse Méthodes des centres d’analyse Méthodes des centres d’analyse Méthodes des centres d’analyse : : : : Désignation Désignation Désignation Désignation Montant réel Montant réel Montant réel Montant réel Montant incorporé Montant incorporé Montant incorporé Montant incorporé Montant Montant Montant Montant non non non non incorporé incorporé incorporé incorporé Centre restauration Centre restauration Centre restauration Centre restauration 157040 157040 157040 157040 157045,5 157045,5 157045,5 157045,5 - - - -5,5 5,5 5,5 5,5 Centre commercial Centre commercial Centre commercial Centre commercial 255000 255000 255000 255000 254928 254928 254928 254928 72 72 72 72 7 Le résultat 11026,5 est majoré de 66,5 ( uploads/Management/ cas-fastfood.pdf