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1 Chapitre 3 : La planification budgétaire I. Définitions La planification budg

1 Chapitre 3 : La planification budgétaire I. Définitions La planification budgétaire est un mode de gestion prévisionnelle qui se traduit par la définition des objectifs, la bonne organisation, la participation et l’engagement des responsables dans le cadre d’une gestion décentralisée, et le contrôle budgétaire. C’est aussi l’ensemble des prévisions faites depuis l’objectif global jusqu’aux simples objectifs en passant par la planification avec toutes ses phases. Le budget est une valorisation monétaire d’un programme donné pour atteindre un objectif donné pour un horizon de temps donné. Il est : - un instrument de planification fixant les moyens et les ressources économiques qui permettent d’attendre les objectifs de l’unité concernée pour un horizon de temps donné. -un instrument de stimulation et d’aide à la décision permettant d’étudier et d’évaluer certains choix et d’analyser leurs impacts sur la performance future de l’entreprise. - un outil de pilotage et d’analyse des écarts entre les réalisations et les prévisions tout en jouant un rôle d’alerte. Il permet de détecter les dysfonctionnements et leur apporter remèdes aux bons moments. - un instrument de coordination supposant la concertation (l’entente) entre les différents centres de responsabilité. Actuellement, il existe divers méthodes en matière de budgétisation. Le choix d’une méthode dépend de plusieurs facteurs (l’organisation de l’entreprise, sa taille, sa culture ainsi que le degré de centralisation/décentralisation….). 2 Il existe généralement trois grandes méthodes de budgets : Le budget imposé : il émane du haut de la hiérarchie. Ce budget assure une parfaite harmonie avec les objectifs et les plans à long et à moyen terme. Par contre, il réduit toute discussion entre la direction et les responsables, ce qui réduit leur degré de motivation. Le budget négocié : il est fondé sur des prévisions effectuées par les responsables de tous les niveaux hiérarchiques. En outre, il est indépendant de toute contrainte imposée par le niveau hiérarchique supérieur. Cependant, il ne garantie pas la réalisation des objectifs fixés et présente la difficulté de coordination et d’harmonisation des budgets. Le budget base Zéro : Concernant ce budget, nous démarrons sur une page blanche. Il diffère des autres budgets traditionnels qui reprennent le budget passé et le corrige par des variations mineures. Remarque : Il existe plusieurs types de budgets que l’entreprise peut mettre en place tels que le budget des ventes, le budget de la production, le budget des approvisionnements, le budget des investissements…. et le budget de la trésorerie. Il est à signaler que le budget général représente la synthèse des différents budgets et aboutit à la détermination des états financiers, bilan, état de résultat et tableau de financement prévisionnels. Le budget général est construit à partir des charges et produits prévus pour la période, et d’un budget de trésorerie établi lui même sur la base des prévisions d’encaissements et de décaissements de l’entreprise. II. La gestion budgétaire des ventes Le budget des ventes est le plus important budget dans l’entreprise et c’est le premier budget auquel l’entreprise pense. Il est défini comme étant un chiffrage en volume permettant de situer le niveau d’activité des services 3 commerciaux et un chiffrage en valeur des recettes permettant de déterminer les ressources de l’entreprise. II.1.Les techniques des prévisions des ventes Il existe plusieurs techniques de prévisions : -L’extrapolation des tendances passées c'est-à-dire la tendance linéaire ou l’ajustement linéaire. -La prise en compte des phénomènes saisonniers qui englobent deux sous- techniques : -La méthode du rapport au trend -La méthode des rapports à la moyenne • L’extrapolation des tendances passées c'est-à-dire la tendance linéaire ou l’ajustement linéaire C’est la première technique des prévisions des ventes. Exercice : Considérons le tableau suivant : Années N N+1 N+2 N+3 N+4 Chiffre d’affaires 20 000 28 000 31 000 37 000 40 000 Nous représentons dans ce graphique l’évolution du CA de N à N+4 : 4 Nous constatons que l’évolution du chiffre d’affaire présente une certaine régularité dans le temps. Les points forment un nuage relativement homogène qui a approximativement la forme d’une droite. L’ajustement linéaire consiste à déterminer cette droite relative à la tendance des ventes sur la période d’observations et dont son équation est de la forme suivante : y = a x+ b Avec : y : la valeur du phénomène étudié x : la période retenue c'est-à-dire les années a : le coefficient directeur de la droite qui mesure l’accroissement annuel moyen des ventes b : la pente Soit le tableau suivant : Années xi yi Xi = xi - Yi = yi - Xi * Yi Xi 2 N 1 23 000 -2 -8 800 17 600 4 N+1 2 28 000 -1 -3 800 3 800 1 N+2 3 31 000 0 -800 0 0 N+3 4 37 000 1 5 200 5 200 1 N+4 5 40 000 2 8 200 16 400 4 Total 15 159 000 0 0 43 000 10 Calculons a et b : = ∑xi /n = 15/5 = 3 = ∑yi /n = 159 000/5 = 31 800 a = (∑Xi * Yi / ∑Xi 2 = 43 000/10 = 4 300 b = – a = 31 800 – 4 300 *3 = 18 900 y = 4 300 x + 18 900 Si la tendance annuelle est maintenue, les ventes de N+ 5 seront y = 4 300 * 6 + 18 900 = 44 700 5 Toutefois, l’équation n’indique qu’une tendance moyenne en supposant que l’évolution passée se produira à l’identique. Aussi, cette méthode n’est applicable que si ce phénomène est réellement linéaire. • Les variations saisonnières Exercice : Soit le tableau suivant qui trace l’évolution du chiffre d’affaires mensuel de l’entreprise pour les années N et N+1. Mois/Années J F M A M J J A S O N D CA (N) 20 22 21 18 30 28 25 32 24 32 62 80 CA (N+1) 23 25 22 20 32 28 26 35 28 40 75 92 A ce tableau correspond le graphique suivant : Nous constatons qu’il y a une forte activité en octobre, novembre, décembre et une activité réduite en Janvier, Mars, Avril. Prévoir l’évolution des ventes de l’année suivante est très intéressant mais ceci n’est pas suffisant car l’activité est parfois soumise à des variations saisonnières, donc il faut calculer le coefficient saisonnier simple et le coefficient saisonnier moyen. - Le coefficient saisonnier simple /coefficient saisonnier moyen 6 N N+1 Total CA (N)+( N+1) CS Simple = Total mois/total général Moyenne de la période = valeur ((N)+( N+1))/2) Coefficient saisonnier moyen =(Moyenne de la période/Total de la moyenne) J 20 23 43 5,12 = 43/840 21,5 0,6143 = 21,5/35 F 22 25 47 5,6 23,5 0,6714 M 21 22 43 5,12 21,5 0,6143 A 18 20 38 4,52 19 0,5429 M 30 32 62 7,38 31 0,8857 J 28 28 56 6,77 28 0,8 J 25 26 51 6,07 25,5 0,7282 A 32 35 67 7,98 33,5 0,9571 S 24 28 52 6,19 26 0,7429 O 32 40 72 8,57 36 1,0216 N 62 75 137 16,31 68,5 1,95 D 80 92 172 20,48 86 2,4571 Tot aux 394 446 840 100 35 12 • Coefficient Saisonnier Simple : Nous calculons les coefficients sur le total des périodes (deux années dans cet exemple) car si nous considérons une seule année, il est possible que des événements exceptionnels (lancement d’un nouveau produit par exemple) interviennent dans l’année considérée et que le coefficient ainsi calculé soit peu représentatif de l’activité habituelle de l’entreprise. • Coefficient Saisonnier Moyen : Les coefficients les plus élevés sont constatées pour les périodes à fortes d’activité. L’activité du décembre représente à elle seule plus que 2%. Par contre, nous enregistrons l’activité la plus réduite en Avril. Bien que selon ses deux méthodes les coefficients saisonniers n’ont pas les mêmes valeurs mais nous obtenons presque des résultats identiques. Remarque : Les budgets des ventes peuvent être décomposés en plusieurs sous-budgets. Le budget général des ventes et le budget des frais de distribution. Le budget principal des ventes constitue l’expression chiffrée des ventes de l’entreprise par type de produits, en quantité et en prix. Il est souvent ventilé par zone géographique, par produit, par canal de distribution…..etc. Le budget des 7 frais de distribution comprend la force des ventes, la publicité, la promotion des marques, le transport et la logistique de distribution, le conditionnement….etc. III. Le budget de la production Au cours du processus d’élaboration du budget général de l’entreprise, nous sommes obligés de passer par plusieurs étapes d’élaboration de budgets. Le budget de production vient directement après le budget des ventes. Le budget de production demeure le budget le plus important des budgets intermédiaires car il englobe les principaux éléments du coût de revient des produits fabriqués par l’entreprise. Par conséquent, c’est à travers ce budget que sera mesuré une partie importante de la performance de l’entreprise. Par définition, un budget de production est une représentation chiffrée de l’activité productive de l’entreprise pendant une période de temps donné. C’est uploads/Management/ chapitre-3-la-gestion-budgetaire-la-derniere-partie.pdf