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DECF 2007 © Réseau CRCF - Ministère de l'Éducation nationale - http://crcf.ac-g

DECF 2007 © Réseau CRCF - Ministère de l'Éducation nationale - http://crcf.ac-grenoble.fr - 1/6 CONTROLE DE GESTION DECF – Session 2007 - Corrigé indicatif Dossier 1 Partie A Question 1 Raisons : - variation des effectifs (effet effectif), - changements de catégories professionnelles (effet de structure), - variation de l’ancienneté (effet ancienneté – effet de noria en cas de rajeunissement des effectifs), - augmentation des salaires (effet taux), - autres facteurs : évolution de la législation, recours à d’autres formes de contrats… GVT : Glissement Vieillesse Technicité. - Glissement : variations individuelles du salaire liées au mérite ( à ancienneté et qualification constante ) - Vieillissement : variation de la masse salariale liée à l’ancienneté - Technicité : variation de la masse salariale liée aux changements de qualifications professionnelles Question 2 Masse salariale 2007 = 16800 Masse salariale 2006 = 16000 MS 2007 / MS 2006 = 1,05 d’où un taux de croissance de 5% Effet global = 1,05 = effet effectif x effet GVT x effet taux Effet GVT = 1,024 (+2,4%) Effet effectif = 510 / 500 = 1,02 donc effet taux = 1,05 / (1,02 x 1,024) = 1,0053 (+0,53%) Il est possible de décomposer le GVT :  Effet de structure = 1,0072 ( 0,72 % )  effet ancienneté = 1,001668 ( + 1,67 %) Commentaire : la masse salariale progresse de 5% en 2007. Cette hausse provient principalement de l’augmentation de 2% des effectifs, notamment des personnels soignants (infirmiers et aides soignants). Par contre il y a eu peu de changements de catégorie et les augmentations de salaires ont été limitées à 0,53%. Question 3 MS2008 = 16 800 x 1,025 x 1,014 = 17461 K€ Question 4 Charges de fonctionnement 2008 : - charges de personnel : 17461 x 1,45 = 25318 K€ - disponible pour groupes 2 et 3 : 36 800 – 25 318 – 3 400 = 8082 K€ Conclusion : En 2007, les groupes 2 et 3 ont consommé 8 160 K€. Pour équilibrer le budget, il faut réduire de 0,95 % les postes 2 et 3. Or, il est prévu une augmentation du coût des fournitures et des prestations de 2,5 % . A qualité constante des soins et des prestations annexes, il sera difficile d’équilibrer le budget. DECF 2007 © Réseau CRCF - Ministère de l'Éducation nationale - http://crcf.ac-grenoble.fr - 2/6 Partie B Question 1 Type de centre : centre de coûts (bien que l’on puisse considérer que les activités à caractère « marchand » puissent être gérées comme un centre de profit, ces activités restent marginales et l’hôpital, en tant qu’organisme public, n’a pas pour vocation première de faire des bénéfices). Principaux objectifs à atteindre : - maîtrise des coûts : coût des repas, coût du linge traité… - amélioration de la qualité : satisfaction des « clients » (patients, résidents, clients externes…), qualité des prestations, respect des normes (hygiène, sécurité..) - réduction des délais ( ex : blanchisserie) Outils de gestion à mettre en place : - comptabilité de gestion par activités (coût des repas, coût du linge..), - budget par activités (activité restauration, blanchisserie, entretien, stockage) - tableaux de bord, Périodicité : prévoir une périodicité courte pour les outils de gestion afin de favoriser la rétroactivité ( par ex mensuelle ) Modalités du reporting : - Gestion par exception pour les relations avec la Direction Générale ( dans le cadre des outils de gestion ) - Rapport semestriel ( Direction et Conseil d’Administration ) présentant une synthèse de l’activité et des performances de l’établissement Question 2 Avantages de l’organisation en centres de responsabilité : - définition d’un cadre cohérent pour l’ensemble des activités médicales, logistiques et de gestion (clarification des objectifs stratégiques et opérationnels) ; - mise en place d’un système d’évaluation des performances des centres et de leurs activités en adéquation avec les objectifs ; - responsabilisation et motivation des acteurs, notamment des responsables de centres qui doivent être de véritables « pilotes » dans le cadre de la contractualisation interne (engagement des responsables sur la base de contrats de type objectifs/moyens) ; - possibilité d’intéressement des centres aux résultats ; - amélioration des résultats grâce à une meilleure prise de conscience des objectifs de gestion, notamment en terme de qualité (réponse aux attentes des « clients »), de maîtrise des coûts (lutte contre les gaspillages..)… Risques de réticences : - crainte (ou refus) d’une emprise de la culture « managériale » sur la culture « médicale » ; - refus d’une politique de maîtrise des coûts dans un contexte de demande de soins grandissante ; - crainte d’une surcharge de travail (mise à jour et suivi des outils de gestion) ou d’un manque de compétences… DECF 2007 © Réseau CRCF - Ministère de l'Éducation nationale - http://crcf.ac-grenoble.fr - 3/6 Dossier 2 Partie A Question 1 Coût d’un repas fabriqué : 1669400 / 340000 = 4,91 € Question 2 Nombre de repas distribués en office et MDR : 180000 + 87000 = 267000 Coût d’un repas distribué en office et MDR : 4,91 + (867750 / 267000) = 4,91 + 3,25 = 8,16 € Coût d’un repas servi en self : 4,91 + (125560 / 73000) = 4,91 + 1,72 = 6,63 € Question 3 Les repas sont facturés aux familles à 6,00 €, alors qu’ils ont un coût de revient de 8,16 €. Pour les repas pris au self, on peut concevoir que le tarif réservé au personnel soit inférieur au coût de revient. Cette pratique fréquente s’inscrit dans la politique sociale des établissements, qui subventionnent la différence. Mais le tarif pour les externes ne devrait pas être inférieur au coût de revient, c’est à dire 6,63 €. Conclusion : les tarifs familles et externes sont sous-évalués et il y a de ce fait un manque de recettes pour l’hôpital. Question 4 Nombre de repas prévu pour les familles : 2170 + 6550 = 8720 Manque à gagner sur les repas familles : (8,16 – 6,00) x 8720 = 18835 € Manque à gagner sur les repas externes servis au self : (6,63 – 6,00) x 10950 = 6898 € Manque à gagner total : 25733 € Question 5 Les tarifs des repas pris par les familles et servis au self pour les personnes externes devront être relevés. Sur la base des coûts de revient prévus pour 2007, et en supposant que les quantités restent identiques, les recettes subsidiaires pourraient augmenter de 26 000 € environ Partie B Question 1 Méthodes fondées sur les coûts : coût réel : PCI évalué sur la base du coût réel du centre vendeur. Cette méthode ne doit pas être retenue en pratique. - Elle n’incite guère à l’amélioration des performances et transfère l’efficience ou l’inefficience du vendeur sur l’acheteur. - Elle nécessite des révisions fréquentes de PCI, ce dernier n’étant connu par l’acheteur qu’à postériori. coût standard complet : Avantages : meilleure localisation des performances, stabilité du PCI, incitation pour le vendeur à améliorer son efficience, pas de transfert d’efficience ou d’inefficience sur l’acheteur. Inconvénients : -le vendeur est tributaire des quantités achetées (la sous activité du centre vendeur est supportée par l’acheteur), -le PCI est considéré par l’acheteur comme un coût variable alors qu’il contient des charges fixes… coût variable standard ( plus forfait pour couvrir les charges fixes budgétées )(les cessions supérieures aux quantités budgétées étant facturées au coût variable uniquement): Avantage : incitation pour l’acheteur à dépasser les quantités budgétées Inconvénient : le centre vendeur est assuré de couvrir ses frais fixes, ce qui ne l’incite guère à mieux utiliser sa structure. Autres solutions : coût marginal (en général coût variable standard ), coût d’opportunité DECF 2007 © Réseau CRCF - Ministère de l'Éducation nationale - http://crcf.ac-grenoble.fr - 4/6 Méthodes fondées sur les prix du marché : prix du marché : prix des concurrents sur le marché externe ( ce prix peut être aménagé en tenant compte des économies sur les coûts de transaction ) Avantages : incite les centres à avoir une attitude d’entrepreneur, incite le vendeur à être aussi efficient voire plus que le marché Inconvénient : risque de perte de marché interne pour le vendeur Question 2 Critères à prendre en compte pour la fixation d’un PCI : - possibilité d’approvisionnement sur le marché externe et prix du marché - qualité de la prestation en interne et en externe - degré d’autonomie des responsables de centres - stratégie de l’entreprise (externalisation, recentrage…) - mesure équitable de la performance des centres - cohérence entre l’intérêt général et les intérêts particuliers des centres. Question 3 En toute logique, comme il s’agit de centres de coûts et que l’hôpital n’a pas pour vocation de faire des bénéfices sur la maison de retraite, c’est le coût standard complet qui devrait servir de PCI . Autre solution : Retenir un PCI égal au prix du marché aménagé, soit : Prix du marché ( 6,5 ) - économie sur les coûts de transaction ( 10 % * 6,5 ) = 5,85 € Partie C Question uploads/Management/ de-07-co-control-eg-estion.pdf