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Cas RANK XEROX ∗ ∗Présentation de Rank-Xerox ∗ ∗L’organisation de Rank-Xerox ∗

Cas RANK XEROX ∗ ∗Présentation de Rank-Xerox ∗ ∗L’organisation de Rank-Xerox ∗ ∗Recommandations pour le développement du réseau indirect ∗ ∗Problématique du choix des canaux de distribution Sommaire ∗ ∗Leader mondial en gestion des documents ∗Stratégie d’offre globale : fabrication, vente, après-vente, services…  § 1938 : Invention de la xérographie par Chester Carlson § 1 è re machine : Le Xerox 914 § L’entreprise Haloïd achète les droits de la xérographie puis prend le nom de Xerox § Parc mondial de 8 millions de photocopieuses  Présence internationale: 3 pôles § Xerox corporation: E-U, Canada; Amérique Latine § Rank Xerox : filiales pour le reste du monde, Europe § Fuji Xerox : Japon et Extrême-Orient Rank Xerox SA (France) crée en 1960 :4 500 collaborateurs CA 7 5 milliards de francs Rank-Xerox Organisation Domaines d’activité stratégique Bas de gamme Machines à écrire Petits copieurs - Micro ordinateurs => Une nécessité pour ’ couvrir l ensemble de la - clientèle cible mais pas . poussé commercialement Milieu de gamme Copieurs de taille moyenne Imprimantes lasers décentralisées => Produits vendus en grande quantité avec de fortes marges Haut de gamme Stations de travail Imprimantes électroniques centralisées Gros copieurs Copieurs intelligents ( ) programmables Produits techniques complexes Peu de ventes mais de très . fortes marges Cycle de vente long Activité complémentaires:  § OTP : Office de T ransformation Papetière : fourniture de papier en ramettes § Xerobail : financement des matériels bureautiques § Complétive : formation de la clientèle § Servitique : maintenance du matériel   => Afin d’assurer la couverture complète du marché, Xerox divise sa clientèle en segment en utilisant comme critère de différenciation la taille et l’activité de l’entreprise qui déterminent leur besoin en termes de traitement de documents ∗ Organisation Organisation Segmentation Une force de vente directe calquée sur les gammes de produits  ∗ Organisation Force de vente directe Produi ts bas de gam m e Produi ts m i l i eu de gam m e Produi ts haut de gam m e Jeunes vendeurs peu expérimentés Vendeurs expéri m entés avec une form ati on ( ’ ) Spéci al i stes avec une f orm ati on d i ngéni eur Organisation Force de vente directe Vendeurs: population jeune et mobile. Formation dans une entreprise-école à la pointe des techniques mais sortie rapide de l’entreprise.  Problème de recrutement et de formation:  => Coût de formation élevé. => Problème de recrutement de nouveaux vendeurs .  Problème de la force de vente:  => le temps passé chez le client est en baisse au profit des tâches administratives. => baisse de rentabilité. => Les vendeurs mass market concentrent leurs efforts sur la clientèle ayant  déjà acquit du matériel Rank Xerox en négligeant les prospects. Organisation Force de vente directe Organisation: Circuit indirect 1983 : création d’un réseau de concessionnaires sur le concept d’un partenariat   Objectif: améliorer la couverture commerciale sur les produits bas de gamme ⇒ Constat : => 99% des concessionnaires sont d’anciens vendeurs de Rank Xerox => En 2010: 106 concessions en France => Réussite du fait de la bonne relation avec les clients => En 1990 : les concessionnaires représentent 15,3% du CA du groupe sur le marché commercial  Organisation Circuit indirect Fort développement des concessions mais quelques dépôt de bilan:  => Causes :  § Insuffisance d’activité, erreur de gestion § Grandissent trop vite, fortes ventes sans augmentation de la marge § Les directeur d’Agence poussent à dépasser les quotas  => Les concessionnaires sont le reflet de l’image Rank Xerox ⇒ => Rank Xerox doit donc tout mettre en oeuvre pour assurer la pérennité des concessionnaires : § Mise en place d’une cellule spécialisée dans le conseil en gestion, RH § Politique produit différenciées § Communication spécifique pour les concessionnaires § Commercialisation de produits d’entreprises concurrentes § Commercialisation de service offrant plus de marge commerciales ∗ Organisation Circuit indirect Organisation Circuit indirect - + §Proximité avec la clientèle § §Meilleure connaissance client § §Bonne connaissance du territoire § §Coùt de fonctionnements plus faible qu’en direct § Taux de turn over élevé § Offre produit limitée § Fréquent litiges avec les vendeurs directs § Portent leurs efforts sur le milieu de gamme § Impact image négatif si dépôt de bilan § § Manque de réactivité Organisation Synthèse + - - Création d’une cellule de prospection téléphonique. - Les commerciaux : + de temps chez le client - Baisse de la rentabilité des vendeurs mass market - négligence de la prospection. - Le projet mémoire-client : meilleur transmission de portefeuille client, meilleur suivi d’activité. - Hausse du coût du vendeur (formation, cycle de vente plus long…) - Turn-over élevé - Limite entre vente directe et indirecte mal acceptée - Une offre large et complète pour couvrir entièrement le marché. - Changement de secteur => temps de latence, d’adaptation - Grande réactivité du réseau direct. - Concessionnaires moins réactifs face aux pressions du marché. - De bonnes perspectives d’évolution pour les vendeurs. - Bonne connaissance des clients par les concessionnaires (ancien vendeur formé, fidélité acquise) ⇒Re-sectorisation de la France en évitant la mise en concurrence des réseaux direct et indirect tout en optimisant les temps de déplacements des vendeurs direct. ⇒ ⇒Mise en place d’une solution de gestion de la relation client (CRM ) et plus spécifiquement d’un module d’automatisation des forces de ventes (SFA) pour améliorer la communication des informations client au sein de l’entreprise et pour optimiser le cycle de vente.  ⇒Refonte de la gestion des concessionnaires : en recentrant sur l’idée initiale. Séparer les portefeuilles par typologie client sur un même secteur. Ajouter une prise en charge des demandes SAV dans les concessions . ⇒ ⇒Recrutements : prévoir une clause contractuelle liant le vendeur à l’entreprise sur une durée minimum pour limiter le turn-over et rentabiliser le coût de formation.  Recommandations pour l’organisation  Beaucoup de possibilités s’offrent aux entreprises :  En terme de choix du ou des canaux  En terme de combinaison, d’utilisation de ces canaux…   La première question que tout fabricant se pose : vendre ou faire vendre ?  Vendre soi-même permet de contrôler entièrement la distribution de ses produits… mais à quel prix ?   ⇒    ∗ Choix des canaux de distribution Moyens internes Moyens externes Solutions intermédiaires Degré de contrôle + - Choix des canaux de distribution  ⇒  La force de vente contact direct avec la clientèle Le marketing direct , Vente par téléphone VPC Les boutiques propres ’ Contrôle de l image de marque La vente sur Internet Minimisation des coûts Régimes spéciaux de distribution ( ) Les distributeurs indépendants de droit commun . Aucun contrat ne les lie aux fabricants La concession exclusive La distribution sélective La franchise Agents commerciaux Des agents indépendants négocient pour le compte du fabr Autres industriels du secteur - Accord avec une firme afin de bénéficier de son savoir faire Vendeurs à domicile + - Contrôle Choix des canaux de distribution Choix des canaux de distribution § Anne Macquin propose huit critères d’évaluation d’un canal de distribution :             => Le choix du canal est déterminant, il conditionne le succès d’un produit Image Le canal respecte-t-il l’image des produits ? L’image du canal peut-elle avoir des conséquences positives pour le produit ? Cible Est-il compatible avec les habitudes d’achat des clients ? Délais La durée de mise en place du canal est-elle compatible avec nos objectifs ? Rentabilité L’utilisation du canal permet-elle d’atteindre nos objectifs de rentabilité ? Contrôle Le niveau de contrôle est-il suffisant sur ce canal ? Dynamisme Le canal est-il dynamique ? Compatibilité Quel sera l’impact de ce réseau sur ceux existants ? Originalité Permet-il de se différencier par rapport à la concurrence ? uploads/Management/ cas-rankxerox.pdf