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Cours de Supply Chain Management 1/8 CHAPITRE III : LE MODELE SCOR : DÉFINITION

Cours de Supply Chain Management 1/8 CHAPITRE III : LE MODELE SCOR : DÉFINITION ET OBJECTIFS SCOR model signifie « Supply Chain Operations Reference model ». Le Supply Chain Council, une organisation indépendante, le définit comme un modèle de référence pour l’analyse, l’évaluation et l’optimisation de flux de processus spécifiques tout au long de la chaîne de valeur. Une chaîne logistique a besoin en permanence d’une surveillance, de modifications et d’améliorations pour maintenir le flux de marchandises entre le fabricant et le client et apporter des améliorations structurelles. C’est pour cela que le modèle SCOR a été développé. Section I : Le modèle SCOR : Définition : Le modèle SCOR divise la chaîne logistique en processus commerciaux et catégories de processus idéaux types. Grâce à la structure standardisée, il est possible de faire une analyse de tous les flux d’informations, financiers et de marchandises des chaînes logistiques au-delà de l’entreprise. En se basant sur les analyses de données, les entreprises peuvent planifier à court, moyen et long terme et augmenter l’efficacité de la gestion de la chaîne logistique et comparer et harmoniser les processus entre les fournisseurs, fabricants et clients. Le premier modèle SCOR a été édité en 1996 par le Supply Chain Council. Cette organisation est un rassemblement de différentes entreprises qui s’engagent pour l’optimisation des chaînes logistiques. Entre temps, grâce à de nombreuses mises à jour, le modèle SCOR est devenu un concept-cadre indépendant du secteur pour la planification des entreprises et de la chaîne d’approvisionnement. En 2017, l’APICS (Association for Operations Management) a publié la 12e version du modèle SCOR. Cette version intègre désormais également les métadonnées, la blockchain et l’omnicanal en tant que processus d’évaluation. Cours de Supply Chain Management 2/8 Processus d’affaires et de configuration dans le modèle SCOR. Section II : Les différents niveaux du modèle : II-1 Niveaux des processus opérationnels (scor model supply chain) Le modèle de référence se compose de trois niveaux de détail organisés hiérarchiquement. Grâce à la structuration hiérarchique des processus, le modèle SCOR est applicable dans différentes branches et secteurs. Le premier niveau du modèle, le premier dans la hiérarchie Cours de Supply Chain Management 3/8 (level 1) est composé de cinq processus fondamentaux et est considéré comme le niveau stratégique. Découvrez ci-dessous les processus organisationnels de base. 1. Planification : les ressources sont déterminées, les chaînes de communication et de distribution sont mises en place, les objectifs commerciaux alignés sur l’offre et la demande de capacités et les meilleures pratiques des cinq processus principaux (planification, approvisionnement, fabrication, livraison et retour) sont examinés en tenant compte de l’inventaire, du transport, des exigences légales et des ressources pour accroître l’efficacité. 2. Approvisionnement (source) : achat de biens et de services, en tenant compte de la demande et de la disponibilité des biens, l’achat, la réception, la vérification et la mise à disposition de matières premières. 3. Fabrication (make) : planification et fabrication de la production, contrôle de la qualité, emballage et planification de la demande de produits prêts à être commercialisés. 4. Livraison (deliver) : gestion des contrats, du transport, du stockage et de la distribution et de tous les processus en lien avec la livraison de marchandises et services finis. 5. Retours (return) : processus de service client et de livraison en lien avec chaque type de reprise et disposition des marchandises. La structure de base du modèle SCOR s’est enrichie d’une nouvelle catégorie en 2012 avec la 11e version de SCOR : 6. Management (enable) : les processus liés à la gestion de la chaîne logistique, par exemple les règles commerciales, les ensembles de données, la gestion des risques, les exigences légales, les réglementations contractuelles et commerciales. II-2 Niveau de configuration Le second niveau tactique (level 2) divise le modèle en trois types de processus. Cette structure simplifiée est destinée à promouvoir l’efficacité de la chaîne logistique, quel que soit l’entreprise ou le secteur. Des hiérarchies standardisées permettent d’appliquer des valeurs de performance (performance) à des entreprises de différentes tailles et de concevoir un catalogue de meilleures pratiques indépendamment de la spécialisation de l’entreprise. Les trois principaux types de processus du niveau de configuration sont : 1. Planification (planning) : mise à disposition de matières premières et préparation des périodes de planification pour couvrir les besoins prévus et la demande attendue. 2. Exécution : processus qui émergent du processus de planification et qui influencent l’état des produits en fonction de la demande réelle ou agrégée (par exemple, distribution, contrôle, transformation, réorientation). 3. Management (enable) : tous les processus qui organisent et préparent les informations et les services entre les partenaires de la chaîne d’approvisionnement en analysant et en évaluant les données de planification et de performance. Cours de Supply Chain Management 4/8 II-3 Niveau de conception Le troisième niveau, le niveau opérationnel (level 3) est appelé niveau de conception. Ici, les processus du niveau de configuration sont encore divisés en détail et en sous-processus et ordonnés de manière causale sur la base des relations entrées-sorties. Un système de mesure des performances évalue et analyse les éléments du processus (par exemple les coûts, la planification d’entreprise, les contrôles de capacité) et mesure le succès financier d’une entreprise. Au niveau de la conception, la définition effective des éléments du processus a lieu et constitue ainsi la première étape vers l’augmentation de l’efficacité et l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement grâce au modèle SCOR. Section III : Les quatre piliers du modèle SCOR En plus des conceptualisations de la chaîne logistique déjà citées, les processus entre les entreprises et les partenaires externes et internes sont également divisés en quatre grands piliers. Ces quatre piliers définissent le modèle SCOR en tant que cadre de référence ce qui le rend applicable dans tous les secteurs. Des processus et des chiffres clés standardisés permettent d’utiliser le modèle pour l’optimisation des coûts/performances dans la gestion simple ou complexe de la chaîne d’approvisionnement. III-1 Premier pilier : modélisation du processus Le premier pilier du modèle SCOR comprend les cinq catégories de processus décrites plus haut (planification, approvisionnement, livraison, fabrication, retour) et les types de processus, planification, exécution, management. La conception SCOR, c’est-à-dire la modélisation de la chaîne de valeur, introduit des normes qui permettent de décrire les performances. En classant et en caractérisant les flux de processus, les entreprises peuvent se concentrer sur l’amélioration de la qualité et de la rentabilité de la fabrication et de la livraison. Le modèle de référence des flux de processus hiérarchisés permet aux entreprises de communiquer avec leurs partenaires tout au long de la chaîne logistique sur les services, de concevoir des processus et de décrire les performances. III-2 Deuxième pilier : mesure de la performance Le second pilier du modèle SCOR utilise un système de chiffres clés de plus de 150 chiffres clés. Les chiffres clés du modèle SCOR sont organisés de manière hiérarchique. Des chiffres clés sont attribués à chaque processus détaillé dans le modèle SCOR et sont utilisés pour l’évaluation interne de la performance des partenaires et l’analyse externe de la chaîne logistique. Dans la gestion de la chaîne logistique, on différencie entre la perspective de l’entreprise (internal facing) et la perspective du client (customer facing). Du point de vue de l’entreprise (interne), des indicateurs spécifiques évaluent les caractéristiques de performance, les coûts et le capital utilisé. Du point de vue du client (externe), en revanche, il est nécessaire d’évaluer la fiabilité de la livraison, la réactivité et l’adaptabilité. Les indicateurs clés de performance peuvent être utilisés pour mesurer et Cours de Supply Chain Management 5/8 décrire la performance des différents partenaires au sein de la chaîne d’approvisionnement ainsi que la performance et l’efficacité de l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement. L’évaluation est effectuée dans les catégories performances, coûts et temps de planification/exécution et permet de comparer les processus avec les meilleures pratiques et les stratégies concurrentes de la chaîne logistique. Grâce à la structure hiérarchique et multidimensionnelle des indicateurs clés de performance, des processus tels que le délai d’exécution peuvent être liés aux indicateurs de performance ou le niveau de service à la ponctualité et à la quantité de livraison et améliorés. III-3 Troisième pilier : les bonnes pratiques (Best practice) L’utilisation du modèle SCOR a pour objectif dans chaque entreprise : d’exécuter la commande avec le plus d’efficacité possible. Cela signifie qu’il faut créer le bon équilibre entre livraison complète, bonne quantité d’articles, ponctualité (du point de vue du client), fiabilité et efficacité économique. Afin d’évaluer les performances de chaque section de la chaîne logistique, des valeurs de meilleures pratiques sont nécessaires comme paramètres d’orientation et de comparaison. Ces valeurs de meilleures pratiques peuvent consister en des valeurs de performance liées au client, internes, liées aux actionnaires et interentreprises. La comparaison permet de tirer des conclusions sur ses propres performances et à long, moyen et court terme, également sur l’efficacité. III-4 Quatrième pilier : effets positifs sur les résultats d’exploitation souhaités Après l’analyse de la mesure des performances basée sur des chiffres clés et des données de performance réels, ciblés et idéaux, il est nécessaire de uploads/Management/ chapitre-iii-logistique 1 .pdf