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CHAPITRE V : LA GESTION DE LA RELATION CLIENT (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

CHAPITRE V : LA GESTION DE LA RELATION CLIENT (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) L’objectif de ce chapitre est de mieux comprendre le CRM, de connaître ses composants et ses enjeux, ainsi que les secteurs d'application d'un tel système. Pour comprendre le CRM il y'a lieu de définir sa stratégie, ses fonctions et les nouvelles technologies utilisées. Section I : Comprendre le CRM La stratégie CRM doit permettre à tous les interlocuteurs de l'entreprise de prendre la dimension du client dans la globalité de sa relation avec l'entreprise et pas seulement dans sa relation individuelle avec chaque métier ou service interne. La connaissance du client est ainsi impactée. Chaque département de l'entreprise ne détient plus sa connaissance du client mais toute l'entreprise dispose à tout moment d'une vision à 360° du client contenant l'ensemble des interactions du client avec l'entreprise quelque soit le moment et l'interlocuteur. Afin de fournir cette vision, les solutions CRM offrent à tous les interlocuteurs de l'entreprise en contact avec le client les informations adéquates. Ainsi dans ce cadre et par le biais de cette section nous allons essayer de bien présenter une image de la stratégie CRM dans son aspect général afin de faciliter la tâche de l’interlocuteur. I. Historique Le CRM s’inscrit dans une nouvelle phase d’informatisation des entreprises qui concerne l’automatisation des forces de vente, du marketing et du service après-vente et dont l’évolution s’est fait en quatre grandes étapes: - Les tableurs de 1980 à 1984 : La première intrusion de l’informatique dans les métiers commerciaux commence dans les années 80-84 avec la diffusion des tableurs. À cette époque, il a apporté puissance et autonomie dans la gestion des listes et dans l’exécution de calculs simples : suivi des inventaires, calcul des primes sur chiffres d’affaires, mises à jour de prix. - La prospective de 1984 à 1989 : À cette époque, le suivi de l’activité ne suffit plus. Le pilotage de la fonction commerciale nécessite de mieux maîtriser la force de vente en contrôlant mieux l’activité (visites, frais, comptes rendus). Il s’agit aussi d’apporter une aide aux commerciaux dans la planification et l’organisation de leur prospection et dans la gestion de leurs contacts. Cette époque se caractérise par l’émergence des logiciels de gestion de contacts avec des produits comme Maximizer ou Act, Ces logiciels permettaient (et permettent toujours pour certains d’entre eux) de suivre les entreprises, les contacts, les propositions ainsi que les résultats. Ils marquent le début de la gestion des interlocuteurs. Ils permettent de mieux organiser les relances qui doivent être effectuées après un coup de téléphone ou une visite et marquent le début de la sensibilisation à l’informatique de la force de vente. - Le multifonction de 1990-1995: La difficulté des relations entre le marketing et les forces de vente se fait de plus en plus forte. Il faut mettre en place des applications permettant d’assurer une courroie de transmission pour remonter les informations du terrain et relayer les décisions de marketing opérationnel auprès des forces de vente. Les interfaces avec les traitements de texte et les gestionnaires d’agendas se multiplient. Ce besoin commun d’informations entre le marketing et les ventes annonce la fin de l’ère des logiciels de force de vente déconnectés. L’entreprise doit partager toutes les informations pour limiter le risque, optimiser la prospection et décliner de manière opérationnelle sa stratégie. Les entreprises développent les accès à distance. Les données sont centralisées pour être accessibles par le maximum d’acteurs. Les logiciels passent du mode autonome à celui du client serveur, profitant des possibilités de plus en plus faciles de connexion à distance. Il marque le début du partage des informations entre plusieurs interlocuteurs. Le client a fini d’appartenir au commercial, il devient progressivement un actif de l’entreprise. - L’intégration de 1996-2005: L’émergence du CRM correspond en fait à la volonté forte d’intégrer dans une même architecture des outils informatiques: pour toutes les fonctions en relation avec le client: ventes, service et marketing ; avec tous les canaux d’interactions: agences et forces de vente mais aussi call- center et Internet dans une logique coopérative pour que les forces vives de l’entreprise puissent collaborer dans l’optique de réduire les cycles de vente ou la qualité du service. Ainsi, le CRM peut être perçu dans une vision historique comme une extension des outils de gestion de contacts. Il fournit une information cohérente à l’ensemble des points de contacts avec le client, tant au niveau du front office qu’au niveau du back office. II. Définitions - Définition 1 : La gestion de la relation client consiste à savoir cibler, à attirer et à conserver les bons clients et représente un facteur déterminant du succès de l’entreprise. Construire et développer des relations avec ses clients est un défi, particulièrement lorsque l’entreprise possède des milliers voir des millions de clients qui communiquent avec celle-ci de multiples manières. Pour arriver à un résultat satisfaisant, les systèmes de gestion des relations clients (Customer Relationship Management -CRM en anglais) doivent permettre aux responsables d’entreprise de mieux comprendre leurs clients pour adapter et personnaliser leurs produits ou leurs services. - Définition 2 : Un système de GRC est Système d’information marketing, orienté client. - Définition 3: Le CRM ou la gestion de la relation client consiste à identifier, à retenir et à développer les clients les plus profitables et en acquérir des nouveaux. C'est une stratégie d'entreprise orientée vers la satisfaction et la fidélité du client, elle est axée sur le marketing différencié, personnalisé ou One to One. Il repose sur deux principes : Tous les clients ne sont pas égaux ; Le comportement suit la promesse de la récompense. - Définition 4 : La Gestion de la Relation Client (« GRC », couramment appelée « CRM » pour « Customer Relationship Management ») consiste à mettre en place une stratégie, des processus et des outils pour bâtir une relation globale et profitable sur le long terme avec les meilleurs clients en capitalisant sur l’ensemble des points de contacts. Définition générale: La gestion de la relation client se définit comme une démarche qui vise à identifier, attirer et fidéliser les meilleurs clients afin d’augmenter la valeur du capital client de l’entreprise. III. Approches du CRM Aujourd’hui encore, le CRM est une discipline en pleine évolution. Il en ressort que plusieurs approches de ce concept s’entourent dans la littérature, selon que les approches soient plus ou moins technologiques. 1) Le CRM en tant que processus technologique : Le CRM est décrit ici comme étant « l’automatisation de processus d’entreprise horizontalement intégré, à travers plusieurs points de contacts possibles avec le client (marketing, ventes, après-vente et assistance technique), en ayant recours à des canaux de communication multiples et interconnectés ». Le CRM s’inscrit ici dans le cadre du développement des NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication). Celles-ci soutiennent le personnel de contact de l’entreprise quand celui-ci entre en relation avec les clients via Internet, le téléphone ou en face à face. Le personnel de contact pourra, par exemple, reconnaître le client lors de tout contact. Il pourra ainsi donner des informations au client sur l’état de sa commande, la facturation, la livraison, le statut de la réparation effectuée par le service après-vente. 2) Le CRM comme processus relationnel : Le CRM est ici considéré comme « un processus permettant de traiter tout ce qui concerne l’identification des clients, la constitution d’une base de connaissance sur la clientèle, l’élaboration d’une relation client et l’amélioration de l’image de l’entreprise et de ses produits auprès du client ». Le CRM apparaît ici comme un processus, une série d’activités, dont la réalisation n’implique pas forcément le recours aux NTIC. On insiste ici sur la nécessité pour l’entreprise d’accorder une attention accrue au client. L’entreprise souhaite dès lors mieux connaître ses clients et approfondir sa relation avec eux, dépassant ainsi l’objectif de concrétiser simplement une vente. Dans cette optique, l’intérêt du client et de l’entreprise l’un envers l’autre doit se prolonger dans le temps et dépasser le moment de l’achat/vente. D’un côté, l’entreprise veut être perçue comme une entité cohérente au delà des produits de services qu’elle propose. A l’inverse, l’entreprise veut voir en son client une personne clairement identifiée plutôt qu’anonyme. Inspiré du processus relationnel CRM qui place le Client (Customer) au centre de l'entreprise, le XRM (Extended Relationship Management) considère tous les acteurs (Partenaire, Collaborateur interne, Fournisseur, ...) gravitant autour de l'entreprise et traite ainsi toutes les relations avec les mêmes enjeux et des moyens similaires...; 3) Le CRM en tant que principe d’efficacité organisationnelle : Le CRM est ici « une stratégie d’entreprise qui, à l’aide des NTIC, vise à optimiser la rentabilité de l’organisation et la satisfaction du client, en se focalisant sur des segments de clientèle spécifiques en favorisant les comportements propres à répondre aux souhaits du client et en appliquant des processus centrés sur le client » Le CRM est donc envisagé comme une stratégie d’entreprise où deux buts essentiels sont poursuivis: augmenter les bénéfices et accroître la satisfaction du client. Dans cette optique, l’entreprise devra uploads/Management/ chapitre-v-gestion-de-la-relation-client 1 .pdf