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Ecole Supérieure d’Ingénierie et de Technologies Module: Gestion de Projet Anné

Ecole Supérieure d’Ingénierie et de Technologies Module: Gestion de Projet Année Universitaire 2017- 2018 Plan S1 • Séance 1: Introduction générale S2 • Séance 2: Chapitre 1: Organisation d’un projet (Cadrage + découpage) S3 • Séance 3: Chapitre 1: Planification d’un projet (PERT) S4 • Séance 4: Chapitre 1:PERT&TD1&TD2 S5 • Séance 5: Logiciel: Ms project & Chapitre 2: Gestion des ressources S6 • Séance 6: Chapitre 3: Gestion des risques S7 • Séance 7: Soutenances Projets Chapitre1 Management d’un projet Chargé du cours ESSELMI Aymen 2017-2018 Section 1: Le triangle d’or d’un projet: Le cycle de vie est une souvent une longue aventure technique, organisée en plusieurs phases permettant de concevoir, de développer , de réaliser et d’assurer la vie opérationnelle d’un grand projet, dans le respect des contraintes de budget, de délai et de qualité, exige, durant tout son cycle de vie, de se conformer à un ensemble codifié de méthodes de gestion, d’organisation et de management. Le triangle d’or d’un projet est composé de 3 aspects : la qualité, les coûts et les délais. La qualité: il s’agit du soin qui est apporté à la réalisation fonctionnelle et technique du projet. Le délai: savoir combien de temps doit durer la réalisation d’un projet n’est pas aisé, même si cela fait partie du travail d’un ingénieur. Certains projets ne sont pas urgents, ni même importants, mais ils comportent forcement une deadline à partir de laquelle ils deviennent caducs. Le coût: englobe aussi bien Les frais d’étude en fonction du temps passé aux spécifications fonctionnelles et techniques. Les frais de réalisation nécessaires, le matériel mis à leur disposition, la présence d’une équipe de test de validation…etc. Les frais d’exploitation : matériel nécessaire pour faire tourner le projet en production, salaires…etc. Ces trois éléments sont interdépendants et doivent être pris en comptes soigneusement. Le principe du triangle d’or d’un projet implique qu’on ne peut pas avoir les 3 priorités dans un même projet. Il existe donc 3 possibilités : 1ère possibilité: rapide et à faible coût : cela implique que les spécifications techniques du projet doivent être simplifiées. Si le projet doit être livré rapidement et que le budget est réduit, l’équipe qui réalisera le projet ne pourra pas passer beaucoup de temps sur les fonctionnalités et les aspects techniques. 2ème possibilité : rapide et de bonne qualité : c’est la solution parfaite. Un projet très important sera traité de manière prioritaire et se verra affecter plus de moyens techniques et humains. Cela aura forcément un coût important. 3ème possibilité : bonne qualité et faible coût : l’impact se fera sentir sur les délais de production si un projet a des spécifications techniques complexes et un budget restreint. Ce type de projet est celui qui bouche les trous lorsqu’il y a des temps creux en production car il ne peut pas être traité en priorité. Ce qui n’existe pas ou ne devrait pas exister : Rapide, de bonne qualité et pas cher : c’est une situation à laquelle les décideurs continuent de rêver. Il est quasiment impossible d’obtenir une réalisation de qualité.  Irréprochable pour un coût très faible livrée dès le lendemain de la signature du contrat. Lent, de mauvaise qualité et cher : personne n’est prêt à payer cher pour une mauvaise réalisation qui ne sera pas disponible rapidement. Section 2 : La méthode du Cadrage Pragmatique et Synthétique : CPS Appliquer une bonne méthode CPS « Cadrage Pragmatique et Synthétique » permet de définir le projet en 7 points en se posant les questions essentielles sans se perdre dans les détails. La CPS est un moyen utile pour: Cadrer le projet avant d’entrer dans les détails Leprésenterdefaçonsynthétiqueàl’aidedes7pla nches. Le présenter de façon synthétique à l’aide des 7 planches projetables. Afin de présenter le projet de façon synthétique et pédagogique à l’aides des 7 éléments suivants: Section 3 : Le découpage Le découpage est primordiale au niveau du projet afin de : Faire face à la complexité des activités Aborder le projet en termes d’unités de fabrication Diminuer les risques de dérives Affecter des activités aux acteurs (ordonnancer) Les difficultés au niveau de l’opération de découpage sont l’identification précise des tâches sans en oublier aucunes ainsi que le recensement des lots à fabriquer. Par ailleurs, la démarche méthodologique de gestion de projet repose sur le concept de la division du travail. En décomposant le projet, on segmente sa complexité et l’on peut identifier les « points durs » et par conséquent, supprimer ou diminuer les risques potentiels du projet. « aucune tache n’est particulièrement difficile si vous la découpez en petits boulots .» Henry Ford La gestion de projet se réfèrera aux deux types de division suivants : La division technique (décomposition de la production en tâches) La division professionnelle (décomposition en spécialisation par corps de métiers) Les méthodes fondamentales de gestion de projet (organigramme technique, organigramme de gestion, systèmes de planification, analyse des couts, principes de découpage en phases du cycle de vie du projet…) reposent sur ce principe fondateur. Outils de gestion de projet Principaux objectifs Type de Division Organigramme technique Décomposition des produits, lots de travaux, tâches Division technique Cycle de vie du projet Attribution d’une durée aux produits, lots de travaux, tâches Division technique à caractère temporelle Organigramme de gestion Attribution d’un coût aux produits, lots de travaux, tâches Division technique à caractère économique Structure organisationnelle du projet Hiérarchisation des fonctions Division professionnelle Organisation industrielle Relation ’’client-fournisseur » Division technique à caractère industriel Ainsi, on peut découper le projet selon différents critères : WBS : Work Breakdown Structure : découpage selon les tâches. OBS : Organisational Breakdown Structure : découpage selon l’organisation. PBS : Product Breakdown Structure : découpage selon les produits. RBS : Ressources Breakdown Structure : découpage selon les ressources. WBS Work Breakdown Structure Le WBS permet de décomposer le projet global en sous-ensembles parfaitement décrits afin d’en avoir une vue exhaustive. Il définit les objectifs d'un projet à tous ses niveaux de détail. Chaque niveau représente les composants mesurables qui doivent être fabriqués ou achevés afin d'atteindre l'objectif final, à savoir la réalisation et la livraison du produit. Le WBS a une structure hiérarchique : l'objectif situé en haut de la structure (niveau 1) représente l'ensemble du projet, alors que les niveaux inférieurs découpent le projet en composants et sous-composants de manière de plus en plus détaillée. OBS Organisational Breakdown Structure L’OBS répond au qui-est-responsable-de-quoi? et au qui-fait-quoi? Il fait le lien entre les tâches et les personnes (physique ou morales). Il permet de définir les responsabilités et les actions dans les tâches. L’OBS permet d’intégrer l’attribution des ressources aux différents travaux. PBS Le Product Breakdown Structure Une autre manière de représenter le résultat visé du projet, c'est à dire le produit, est le Product Breakdown Structure (PBS ou Organigramme T echnique des produits OTP). Ce graphe est une vision des produits à fournir. Ces produits sont des états stables et mesurables ayant une valeur ajoutée par rapport aux tâches. Le Product Breakdown Structure a pour objectifs de définir la nomenclature des objets du projet, de décomposer l’objet du projet en sous- ensembles et de définir les compétences nécessaires à la mise en place du projet. RBS Ressources Breakdown Structure La gestion des ressources dans un contexte multi-projets est fondée sur le Resource Breakdown Structure. Il représente la hiérarchie des ressources de l’équipe projet. Le Resource Breakdown Structure a pour objectif de décomposer le projet en ressources et de regrouper ses ressources par nature ou en équipes. Le chef de projet doit, à travers le RBS, mettre en place des calendriers de travail, vérifier la disponibilité en termes de compétences et affecter les responsabilités hiérarchiques. Le RBS permet d’évaluer la quantification des ressources nécessaires au projet, dont la charge est issue des estimations du temps à passer par tâche et par profil. Section 4 : La planification d’un projet : Le processus de planification consiste à concevoir, maintenir et animer un programme réalisable permettant d’atteindre les objectifs du projet dans lequel on a accepté de s’engager. Le processus de planification offre les avantages suivants :  Il permet de limiter au maximum les reprises et d’avoir à recommencer le travail. Il permet d’organiser et de distribuer le travail à accomplir dans le cadre du projet. Il permet de définir clairement le « qui fait quoi » et les responsabilités. Il permet d’anticiper les problèmes. Il permet de garantir la satisfaction des clients par rapport aux livrables finaux . Il permet de déterminer les ressources nécessaires à la réalisation du projet. La planification est un outil de prise de décisions pour le chef de projet mais aussi de communication entre les différents acteurs d'un projet.  Elle permet alors de maîtriser les interfaces du projet. Planifier optimise ainsi les chances de réussite d'un projet en améliorant la productivité grâce à une meilleure maîtrise de la qualité. La planification est initialisée au début d'un projet et mise à jour pendant toute sa durée de vie. Le diagramme PERT Program Evaluation and Review Technic uploads/Management/ chapter-1-management-d-x27-un-projet.pdf