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En collaboration avec le Centre National d’Enseignement à Distance Institut de

En collaboration avec le Centre National d’Enseignement à Distance Institut de Lyon W1211-F4/4 Marc RIQUIN Olivier VIDAL UE 121 ª CONTRÔLE DE GESTION Le contrôLe de gestion, outiL de piLotage et d’adaptation Année 2013-2014 Ce fascicule comprend : La série 4 Le devoir 6 à envoyer à la correction Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 2 Contrôle de gestion • Série 4 Les auteurs : Marc RIQUIN : Agrégé d’économie et de gestion. Olivier VIDAL : Maître de conférences en sciences de gestion. L’ensemble des contenus (textes, images, données, dessins, graphiques, etc.) de ce fascicule est la propriété exclusive de l’INTEC-CNAM. En vertu de l’art. L. 122-4 du Code de la propriété intellectuelle, la repro- duction ou représentation intégrale ou partielle de ces contenus, sans auto- risation expresse et préalable de l’INTEC-CNAM, est illicite. Le Code de la propriété intellectuelle n’autorise que « les copies ou reproductions stricte- ment réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective » (art. L. 122-5). • • • www.cnamintec.fr • • • Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 201211TDPA0413 3 UE 121 • Contrôle de gestion • • • OBJECTIFS • • • • Savoir calculer et décomposer les écarts sur coûts, les écarts sur chiffre d’affaires et/ou sur marge. • Savoir interpréter les écarts, savoir attribuer un écart à un centre de responsabi- lité, savoir évaluer l’impact d’une analyse d’écarts sur l’incitation et l’évaluation des responsables de centres. • Savoir calculer une masse salariale prévisionnelle. • Savoir analyser la variation d’une masse salariale. • Connaître la définition et la modalité de calcul des effets de niveau, de masse et de report. • Être capable de proposer des indicateurs pour un tableau de bord à partir de l’analyse des facteurs clés de succès et expliquer les modalités de calcul. • Être capable d’expliquer les enjeux liés à l’établissement des prix de cession internes. • Connaître les principales méthodes d’établissement des prix de cession internes ainsi que les avantages et limites de chacune. Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 201211TDPA0413 5 UE 121 • Contrôle de gestion Table des matières Partie 4. Le contrôle de gestion, outil de pilotage et d’adaptation 7 Chapitre 1. Le contrôle budgétaire. .........................................................................7 Section 1. Les analyses d’écarts. ...........................................................................7 Section 2. Les écarts et leur décomposition........................................................14 Section 3. Le contrôle de la masse salariale........................................................42 Chapitre 2. Les tableaux de bord..........................................................................54 Section 1. Objectifs des tableaux de bord...........................................................54 Section 2. Contenu du tableau de bord...............................................................55 Section 3. Conclusion. ..........................................................................................59 Chapitre 3. Les prix de cession internes..............................................................60 Section 1. Les relations internes..........................................................................60 Section 2. Prix de cession interne et résultat.......................................................60 Section 3. Détermination des prix de cession internes........................................62 Exercices autocorrigés 67 Index 99 Devoir 6 101 Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 201211TDPA0413 7 partie Le pilotage d’une organisation peut être succinctement schématisé par un processus en trois phases : • une phase de prévision ; • une phase d’évaluation des performances effectives, notamment grâce à la comptabilité de gestion ; • une phase de contrôle caractérisée par l’analyse d’écarts permettant de réagir en cas de dérapages. Rétroaction Prévisions Évaluation des résultats Contrôle Cette dernière série a pour objet de présenter la phase contrôle du pilotage (tableaux de bord et analyse des écarts) ainsi que le contrôle de la masse salariale. Le pilotage étant souvent effectué dans le cadre d’une structuration des organisations en centres de responsabilité, la série abordera également l’étude des prix de cession internes. Lien avec le référentiel Chapitre 1. Le contrôle budgétaire Chapitre 2. Les tableaux de bord Chapitre 3. Les prix de cession internes 3.4 3.4 ; 3.5 ; 4.3 3.3 Chapitre 1. Le contrôle budgétaire Un budget a été défini (voir série 3) comme un ensemble cohérent de prévisions chiffrées (a priori en valeur monétaire). On appelle contrôle budgétaire l’utilisation des prévisions pour (1) inciter les acteurs de l’entreprise à atteindre des objectifs cohérents avec les objectifs généraux définis par la direction générale, et (2) vérifier que ces objectifs sont atteints. La dimension (1) « incitation » nécessite la définition d’objectifs réalistes, convergents, contrô- lables. La dimension (2) « vérification » se fonde techniquement sur les calculs, l’analyse (et donc la décomposition) des écarts entre réalité et prévisions. Bien entendu, l’analyse des écarts n’est pas une fin en soi. Elle doit permettre d’identifier les dérives significatives et être suivie d’actions correctrices (voir les notions de boucle de rétroac- tion et de cybernétique développées dans la série 1). Section 1. Les analyses d’écarts Les analyses d’écarts sont une étape fondamentale dans le processus de contrôle de gestion. Ils font l’objet d’un grand nombre d’exercices à l’examen, et méritent une attention particulière de la part des candidats au DGC et/ou au DCG. 4 Le contrôle de gestion, outil de pilotage et d’adaptation Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 8 Contrôle de gestion • Série 4 I. Généralités sur les écarts A. Horizon En général, dans les entreprises, le budget est défini sur un horizon annuel. Les écarts peuvent donc être calculés chaque année en comparant les prévisions faites en N–1 et les réalisations de l’année. Mais attendre un an avant de réagir en cas de divergence importante avec les prévisions peut être risqué pour une entreprise. Les prévisions annuelles sont donc généralement déclinées en objectifs à plus court terme (trimestriels, mensuels…) et les écarts sont calculés sans attendre la fin de l’année (écarts mensuels, trimestriels…). B. Valeur relative Un écart est toujours calculé dans un premier temps en valeur absolue, mais il n’est pas toujours facile de l’interpréter. Un écart de 1 million sur un chiffre d’affaires prévu de 100 millions est rela- tivement faible, alors qu’un écart de 1 million sur un coût prévu de 5 millions constitue un déra- page très important. C’est pourquoi on exprimera aussi les écarts en valeur relative (en % du prévu). Les entreprises peuvent se fixer alors des seuils de tolérance : par exemple, on peut considérer qu’un écart sur coût de moins de 5 % est négligeable. Cela permet d’attirer l’attention du dirigeant (par exemple dans le cadre d’un tableau de bord) sur les données vraiment importantes et significatives. Le principe de la gestion par exception est appliqué : seuls les écarts qui présentent une ampli- tude anormale (en valeur absolue ou, plus pertinemment, en valeur relative) par rapport à la norme sont analysés. Écarts Sélection des écarts signifcatifs Analyse Réalisations Prévisions Actions correctives Ajustement des prévisions C. Évaluation des acteurs Les écarts servent à évaluer les acteurs dans l’entreprise. Les prévisions étant déclinées à tous les niveaux de l’entreprise, les écarts sont également déclinés. Définition Un centre de responsabilité est une subdivision d’une organisation regroupée autour d’un responsable qui dispose de moyens et d’une autonomie de gestion pour atteindre l’objectif qui lui a été assigné (production, coût, profit, etc.). Au niveau des responsables des centres, les objectifs, et donc les écarts doivent être cohérents avec la nature du centre (cf. la typologie des centres de responsabilité étudiée en série 3). Par exemple, un responsable de centre de chiffre d’affaires se verra attribuer des prévisions en termes de ventes, et sera évalué sur les écarts de CA (ou de marges comme on le verra plus loin). Le responsable du centre de production à qui l’on attribue des objectifs de coûts sera, quant à lui, évalué sur des écarts sur coûts. Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 201211TDPA0413 9 UE 121 • Contrôle de gestion Selon la manière dont sont décomposés les écarts, la responsabilité d’une dérive peut être reportée sur l’un ou l’autre des centres de responsabilité. L’exercice de décomposition n’est donc pas uniquement un exercice technique et mathématique, mais il est porteur d’enjeux de pouvoir au sein des organisations. Exemple applicatif 1 Décomposition d’un écart et évaluation des responsables Soit une entreprise comportant deux centres de responsabilité : un centre commercial chargé des ventes, et un centre de production. Soit des ventes prévues de 90 unités, un prix de vente prévu de 10 euros, et un coût de produc- tion prévu de 450 euros. En réalité, les ventes réelles s’établissent à 100 unités, le prix de vente réel a été de 9 euros, et le coût de production a été de 500 euros. Le CA prévu était de 90 × 10 = 900 €, et le CA réel est de 100 × 9 = 900 €. Le responsable des ventes a donc atteint son objectif. Le coût de production prévu était de 450 euros et le coût de production réel est de 500 euros. Le responsable de la production n’a pas atteint son objectif. Mais une telle décomposition est peu pertinente : il est fort probable que l’augmentation du coût de production découle de l’augmentation du volume de production ! uploads/Management/ collection-dcg-intec-2013-2014-marc-riquin-olivier-vidal-ue-121-controle-de-gestion-serie-4-cnam-intec-2013-pdf 1 .pdf