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INGRÉDIENTS POUR UNE IMPLANTATION EFFICACE DU SYSTÈME DE TABLEAUX DE BORD DANS

INGRÉDIENTS POUR UNE IMPLANTATION EFFICACE DU SYSTÈME DE TABLEAUX DE BORD DANS LES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES – CAS DU MAROC – - Driss El Kadiri Boutchich: Ecole Supérieure de Technologie et Laboratoire MADEO (Maroc) - Nizar Gallouj : Laboratoire MADEO (Maroc) Résumé Les collectivités territoriales sont soumises à des impératifs de développement de leurs systèmes de gestion pour améliorer leurs performances et notamment maîtriser leurs environnements qui deviennent complexes. Or, leurs systèmes de contrôle sont entachés d’insuffisances qui empêchent de répondre aux impératifs précités (primauté du contrôle externe sur le contrôle interne, caractère tardif du contrôle et superficialité du contrôle de gestion). Pour parer à ces insuffisances et améliorer leurs performances, nous proposons aux collectivités territoriales des ingrédients pour une implantation efficace du système de tableaux de bord : méthodologie de conception UML (Unified modeling language), principes de choix des indicateurs du tableau de bord et révision dudit système. Mots- clés : Système de tableau de bord, UML, interactivité cognitive, maintenance/évolution, performance intégrale Face à la complexité de leurs environnements, les collectivités territoriales, au Maroc, connaissent un mouvement de réorganisation relativement marqué. Si nous nous limitons à l’année 2009, nous pouvons relever les évolutions suivantes : nouvelle charte communale de janvier 2009 imposant, pour chaque président communal, de tenir un plan de développement local, projet de gouvernance locale et stratégie lancée par le ministère de l’intérieur en mai 2009 baptisée "commune à l’horizon 2015 ". Cette dernière propose des nouveaux standards destinés à l’amélioration de la gestion des collectivités territoriales à travers notamment la mise en place de procédures, manuels, instruments… Toutefois, le mécanisme de contrôle en vigueur servant de base au jugement d’efficacité de la gestion ainsi que de la bonne conduite des services des collectivités territoriales demeure étroitement restreint aux actions budgétaires. Cet état de choses ne favorise nullement la maîtrise des dysfonctionnements nécrosant le corps de ces établissements. Pour remédier à cette insuffisance et accompagner l’évolution que connaissent leurs environnements, les collectivités territoriales doivent mettre en place un système de contrôle de gestion et plus particulièrement un système de tableaux de bord qui leur est le plus adéquat, compte tenu de leurs caractéristiques organisationnelles et managériales. La question qui se pose alors est la suivante : quels ingrédients retenir pour une implantation efficace du système de tableaux de bord dans les collectivités territoriales? La réponse à cette question conduit à traiter, dans un premier volet, les insuffisances du système de contrôle dans les collectivités territoriales, accompagnées de pistes de solutions, face aux performances escomptées et particulièrement aux exigences de l’environnement de celles-ci. Dans un second point, nous présentons les ingrédients pour une implantation efficace du système de tableaux de bord dans les collectivités territoriales. Avant d’aborder le premier volet, nous donnons des définitions simplifiées aux termes de l’intitulé de notre sujet, puis nous explicitons le mode d’investigation sur le terrain. Les ingrédients sont des éléments dont l’agrégation aboutit à l’émergence d’un output utile ou d’une solution. L’implantation comporte l’adoption, la mise en œuvre et l’adaptation à travers la maintenance/évolution. Le système de tableau de bord comporte le tableau de bord en interaction avec les variables environnantes spatiales et temporelles (acteurs, fonctions circuits informationnels et périodes) en vue du contrôle des activités. Le système de tableaux de bord à concevoir est d’ordre de gestion. Le terme efficace désigne l’atteinte des objectifs fixés et spécialement l’adhésion aux besoins de l’environnement interne et externe des collectivités territoriales. Enfin, ces dernières désignent les régions, préfectures, conseils provinciaux, communes urbaines, et rurales et récemment les mairies et les unités de ville. Nous avons réalisé notre investigation sur le terrain auprès de six collectivités territoriales situées dans la région orientale du Maroc. Le mode d’investigation présente les caractères interactif, clinique et constructiviste, du moment qu’il s’est tablé sur des navettes cognitives et l’analyse in situ. 1. INSUFFISANCES DU SYSTÈME DE CONTRÔLE DANS LES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES ET PISTES DE SOLUTIONS Le système de contrôle dans les collectivités territoriales est entaché des insuffisances suivantes : - Primauté du contrôle externe sur le contrôle interne ; - Caractère tardif du contrôle ; - Non suivi des dysfonctionnements dépistés ; - Superficialité du contrôle de gestion. 1.1. PRIMAUTÉ DU CONTRÔLE EXTERNE SUR LE CONTRÔLE INTERNE Les instances du contrôle externe sont beaucoup plus nombreuses et influentes que celles du contrôle interne. En effet, le contrôle externe est effectué par des instances extérieures diverses : comptable public, cour régionale des comptes, inspection générale des finances et inspection générale de l’administration territoriale. En plus, ces instances disposent d’un champ de contrôle très vaste : contrôles budgétaire, financier, administratif, technique, de régularité et de gestion. Par contre, le contrôle interne est exercé singulièrement par les assemblées délibératives des collectivités territoriales comportant l’ensemble des conseils tels que les conseils régionaux, provinciaux, préfectoraux et communaux. Pour comble, les opérationnels internes des collectivités territoriales restent marginalisés et à l’ombre des types de contrôle précités. Or, le contrôle interne est utile non seulement pour la collectivité territoriale, mais également pour le contrôleur externe, car l’existence d’un tel contrôle signifie que l’organisme a mené une réflexion sur son propre fonctionnement et s’est doté d’un instrument susceptible de l’éclairer quant à son action (Rosenau, 1993, p.72). Le contrôle interne est également important étant donné que le contrôle externe exercé par les cours régionales des comptes ne peut pas couvrir toutes les collectivités territoriales et assurer régulièrement leur suivi. Le nombre des collectivités territoriales est très grand (1503 en 2009) par rapport aux missions accomplies par les cours régionales des comptes. Par exemple, le nombre des missions de contrôle de gestion effectuées par les cours régionales des comptes dans les collectivités territoriales en 2008 a été de 72 et de 86 en 2007. 1.2. CARACTÈRE TARDIF DU CONTRÔLE Le contrôle dans les collectivités territoriales qu’il soit interne ou externe se caractérise par son caractère tardif à cause de son intervention à posteriori ou bien après le déroulement des opérations budgétaires. Le contrôle s’opère ainsi tardivement après que les dysfonctionnements perdent leur portée et leur impact sur les budgets (Angermann, 1993, p.76). Pourtant, des nouveaux défis s’imposent dans la gestion du domaine territorial, en termes de satisfaction des citoyens dans les meilleures conditions de temps et de qualité. Ainsi, les collectivités territoriales doivent concilier entre satisfaction des besoins des citoyens et une meilleure gestion des dépenses publiques (Dos Santos et Mousli 2009, p.5). Dans cette perspective, les collectivités territoriales sont appelées à être plus vigilantes en transcendant le contrôle à posteriori et ayant des réactions flexibles et rapides. En effet, le contrôle à posteriori (ou en boucle fermée) se révèle trop long et donc risqué. Il convient de le compléter par des signaux d’alerte (Dupuy et Rolland, 1994, p.12). Les collectivités territoriales doivent développer, en plus du contrôle à posteriori, un contrôle à priori pour éclairer particulièrement les instances délibératives. Elles doivent aussi opter pour un contrôle concomitant permettant de surveiller, en permanence, le déroulement des actions, d’éviter les dérives, de constater les failles et de proposer des actions correctrices. Aussi, la démarche méthodologique du contrôle, dans les collectivités territoriales, comporte plusieurs composantes dont la surveillance qui nécessite un certain potentiel de réactivité (Carlier et Ruprich, 2005, p.241 et p.206). Pour avoir la réactivité, il est préférable d’avoir des informations simples en temps réel que d’avoir des informations complètes données tardivement (Charron et Sépari, 2004, p.321). Egalement, pour disposer de la réaction automatique (réactique), est indispensable la conjugaison d’un enchaînement harmonieux des phases du système d’information mis en place et d’un comportement d’ouverture aux points de vue des autres, permis par la souplesse de ce système d’information (Serieyx, 1982, p.58). Pareillement, la réactivité s’accroît par la compression de la hiérarchie décisionnelle et le partage de pouvoir, la délégation et la participativité (Godet et collaborateurs, 2004). 1.3. NON SUIVI DES DYSFONCTIONNEMENTS DÉPISTÉS Les cours régionales des comptes observent que les collectivités territoriales subissent des dysfonctionnements qui affectent sensiblement leurs performances. Cependant, ces observations ne font pas l’objet de recommandations ténues et ne donnent pas lieu à des suites, à cause de l’absence d’un contrôle précis, régulier et de courte périodicité. Or, il est intéressant de traduire les dysfonctionnements en des indicateurs précis de pilotage pour faciliter leur suivi, accroître la vigilance et éviter leur réapparition (Savall et Zardet 2009, p.18). Aussi, Il est commode d’opérer un contrôle et un suivi réguliers à travers des instruments appropriés touchant tous les espaces organisationnels, car il est impossible que les dysfonctionnements soient concentrés dans un service de l’organisation ou sur une seule fonction (Savall et Zardet, 1992, p.41). Et même les interstices doivent être suivis car les coûts cachés de dysfonctionnements résultent de l’agrégation des coûts micro-économiques dans les espaces segmentés et ceux qui se produisent aux interfaces de la segmentation (Savall, 1985, p.5). Enfin, le contrôle envisagé doit impliquer toutes les catégories d’acteurs des collectivités territoriales (participativité) parce que chaque individu, quels que soient son emploi et son niveau hiérarchique, est témoin de dysfonctionnements : il en provoque, il en subit, mais il est aussi en mesure de rendre des suggestions, pour uploads/Management/ communication-sur-tableau-de-bord.pdf