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1 COMPORTEMENTS ORGANISATIONNELS INTRODUCTION Film vu en cours :  Problème int

1 COMPORTEMENTS ORGANISATIONNELS INTRODUCTION Film vu en cours :  Problème interne : communication, respect/hypocrisie, effectifs ?  Problème externe : Attention au client inexistant, adaptation aux clients, satisfaction …  Problème d’aménagement du magasin : pas de marketing auditif mis en place = Problème d’information.  Déconnexion entre ceux qui gèrent (=les cadres) et les opérationnels : Alignement des objectifs pas présents. - >PROBLEME DE STRUCTURE ET ORGANISATION  Problème de formation : Pas de spécialisation, …  Pas de sentiments d’appartenance.  Scène sur la communication : Quand le nouveau directeur s’entraine à parler avec un coach. Point important sur la gestuelle du directeur qui a pour but d’attirer l’attention de ses employés par la parole et le geste.  Scène du recrutement : La DRH ne pose pas de bonnes questions. Le candidat n’est pas motivé.  Le personnage de « Luchini » : Il est passif (je ne sais pas ce que je vais lui dire). Observer, faire un diagnostic puis avoir un plan d’action. Analyser une organisation C’est le fait d’expliquer/prédire des performances mais la définition des performances est contingente à partir de comportements en analysant :  Les structures organisationnelles : l’organisation du travail  Les caractéristiques individuelles : compétences, motivations …  Le management : leadership et communication  Les collectifs : culture, groupes …  Le changement et la résistance au changement Le comportement organisationnel (CO) ou organizationalbahavior (OB)  « Domaine d’étude visant à explorer l’impact des individus des groupes et des structures sur le comportement des acteurs d’une organisation, en vue d’améliorer son efficacité » (Robbins & Judge, 2011).  Autre définition (Gilbert et al., 2005): « La description est l’explication des comportements individuels et de groupes dans les organisations ». (Voir slide 5) Adopter une certaine posture dans ce cours : de l’intuition à l’étude rationnelle  Intuition : Sentiment instinctif qui ne s’appuie pas nécessairement sur une étude scientifique. (Nous sommes tous des psychologues naïfs : nous recherchons les causes des événements comme le ferait un scientifiques ; naïf car non-professionnel, intuitif)  Etude systématique : Examen approfondie des relations, imputation des causes et des effets et énoncé de déductions basées sur des faits scientifiques (accumulation d’expérience qui va nous permettre de déduire de telles choses). Cela permet de prévoir les comportements. Idée de passer de l'intuition à l'étude rationnelle. Question de savoir comment passer à l'étude systématique. Étude systématique :Accumulation de données empirique d'observation qui permettent de déduire certaines choses et des comportements. Une conséquence de l’étude systématique : le management fondé sur des preuves  Le principe : Baser les décisions managériales sur la meilleure preuve scientifique possible.  Développer un mode de pensée scientifique www.economie-gestion.com 2 Exemple : Expérience dans la rue  Quelqu’un fait le mendiant et demande de l’argent au passant. Le résultat est que personne ne s’arrête pour lui en donner  Mendiant « Pied dans la porte » : Si un mendiant vient vous demander l’heure, vous le lui donnez. Ensuite quand il vous demande de l’argent, il a plus de chances d’en avoir. Variables de contingence _ « Cela dépend » Facteurs situationnels conduisant à ce que les relations entre deux variables changent. CAS 1 : X Y CAS 2 : X Y Ces variables peuvent s’opposer. Ce sont des facteurs qui impliquent que les relations entre les deux variables changent, c'est-à-dire qu’il faut une similarité des comportements pour avoir une bonne relation mais si les personnes sont différentes, la relation peut se détériorer (x entraine y, mais x peut ne pas entrainer y). Il est donc nécessaire de trouver les situations dans lesquelles les deux variables fonctionnent en cohésion et quelles ne s’opposent pas, détériorent la situation. En basant ses décisions managériales sur la meilleure preuve scientifique et en développant un mode de pensée scientifique, il est possible d’appliquer des informations pertinentes aux cas pratiques pour faire en sorte d’influencer le cadre organisationnel et les comportements positivement. Exemple : Une fille extravertie et motivée : Elle peut bien s'entendre avec le patron si lui aussi est assez extraverti. Si au contraire, il est défensif et sur la réserve, il peut y avoir de mauvais rapports. Variable dépendante Facteur affecté par une variable indépendante. y x POSER UNE QUESTION MANAGERIALE CHERCHER LA MEILLEURE PREUVE POSSIBLE APPLIQUER L’INFORMATION PERTINENTANTE AU CAS PRATIQUE PEUT ENTRAINER PEUT NE PAS ENTRAINER www.economie-gestion.com 3 Mettre des groupes divers et personnes diverses/ semblables peuvent modifier des comportements de groupes et donner des résultats différents. Cherche à expliquer un phénomène. C’est un facteur qui va être affecté par une variable indépendante. Ainsi, un groupe avec une grande diversité va permettre d’améliorer la performance car chacun va modifier son comportement positivement en faveur du groupe. La cause supposé de la variable dépendante peut être liée : Individu/ Groupe/ Système d’organisation Quelques définitions :  Productivité : Mesure des performances qui tient compte de l’efficacité et de l’efficience  Absentéisme : Fait de ne pas se présenter sur son lieu de travail  Turnover : Départ définitif, volontaire ou non, de l’organisation  Comportement professionnel déviant : Comportement volontaire qui viole les normes organisationnelles de façons significatives et menace ainsi le bien-être de l ‘organisation ou de ses membres  Citoyenneté d'entreprise : Comportement discrétionnaire qui ne fait pas partie des exigences du poste, mais qui favorise le fonctionnement efficace de l'organisation  Satisfaction professionnelle : Ensemble des sentiments qu'un individu éprouve à l'égard de son travail Variable indépendante Cause supposée d’une modification de la variable dépendante considérée. Un paramètre variant sans être influencé par les autres paramètres du modèle. Cela correspond le plus souvent aux paramètres exogènes ou imposés par la nature. Un modèle en CO est une abstraction de la réalité, une représentation simplifiée, bâtie autour d’hypothèses, d’un phénomène réel. Il y a 3 niveaux d’analyse : Niveau de l’individu, niveau du groupe, niveau des systèmes d’organisations. (Voir slide 8) PARTIE 1 : STRUCTURES ORGANISATIONNELLES Les configurations structurelles de H. Mintzberg La prise en compte des contingences :  La contingence donne sa forme à l’organisation en fonction de ses différents paramètres (tel forme, tel type …)  Le pouvoir du management est relatif Concevoir une organisation :  5 mécanismes de coordinations  5 configurations structurelles caractérisées par la prédominante d’un des mécanismes de coordination puis des formes d’organisations, des acteurs clés préférentiels www.economie-gestion.com 4 Les 5 mécanismes de coordinations des tâches (Mintzberg, 1979) :  Ajustement mutuel : Comment savoir qui fait quelle tâche ? Ils vont discuter ensemble afin de savoir qui fait quoi.  Supervision directe : un individu qui distribue le travail et coordonne les actions (mode traditionnel)  Standardisation des procédés : Une personne autre qui va indiquer comment on fait les tâches. Il standardise les taches. Taylor a fait de la standardisation un procédé. Exemple : Industrie automobile  Standardisation des résultats : Ne va pas dire comment faire les tâches mais il va demander le résultat des tâches. La mise en place des objectifs (standardisation des résultats)  Standardisations des qualifications : On va standardiser les connaissances. On va leur mettre dans la tête toutes les connaissances nécessaires afin de pouvoir faire les tâches. Exemple : Médecin Toute organisation utilise simultanément ces cinq mécanismes. Cependant, un de ces mécanismes est toujours favorisé et devient le mode de coordination privilégié. A cela s’ajoute les 5 parties de base de Mintzberg. Dans toutes les organisations nous avons ça : on retrouve les opérateurs qui font que ça fonctionne. Un chef qui ne fait que diriger vu qu’il a une vue d’ensemble. (Voir slide 14 et 15)  Centre opérationnel : A la base de toute organisation  Somme stratégique : Au minimum une personne qui va prendre le lead et donner les actions à mener.  Cas des start-up : Plus le start-up grandit, plus on a besoin de personnel pour pouvoir gérer avec plusieurs lignes hiérarchiques. Arrivée à un moment, la supervision directe ne peut plus être possible car il y a une émergence de la technostructure, extérieur à l'entreprise (bureau des méthodes, les contrôleurs de gestion, les marketeurs ...). Elle n’est pas nécessaire à la ligne hiérarchiques mais a un objectif d’intervenir à tous les niveaux, c’est ce qu’on appelle le lien fonctionnel  Support logistique : Fournit différent types de services internes (départements juridiques, relation publique, communication extérieure, cantine …). C’est une fonction qu'on peut externaliser. L’entreprise peut le faire pour nous. www.economie-gestion.com 5 *cours du 19.09.13* Jeu des 5 familles Ajustement mutuel Supervision directe Standardisation des procédés Standardisation des résultats Standardisation des qualifications Un restaurant de quartier Exemple : Les serveurs qui vont se parler entre eux et qui vont se partager les tâches Un restaurant de quartier Exemple : Un dirigeant qui dit à ses employés ce qu’il faut faire Non sauf exception : McDo et Grec Une compagnie aérienne Exemple : Vérifications avant le décollage … Organisation très normée Une compagnie aérienne Exemple : Pour les pilotes, … Un orchestre symphonique professionnel Exemple : Un uploads/Management/ comportement-organisationnel-cours-pdf-www-economie 2 .pdf