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Parmi les raisons qui expliquent ces multiples émergences, il semble nécessaire de pointer les différentes évolutions auxquelles ont été soumises les organisations de ce début de siècle. Les outils de gestion, comme l'ensemble des autres techniques, sont apparus, le plus souvent, afin d'apporter des solutions aux problèmes de leur époque. Leur construction est contingente. Elle tient compte, naturellement, de l'environnement économique et technique difficile. Ce qui entraîne le besoin pour les gestionnaires d'une nouvelle vision du pilotage de l'entreprise. Cette dernière conduit á l'inadaptation des méthodes et outils classiques d'évaluation des coûts en contexte actuel. La comptabilité de gestion (précédemment dénommée comptabilité industrielle puis comptabilité analytique) est née de la concurrence et du besoin des entreprises de connaître les coûts de leurs productions. [Chandler, 1988] montre que la nécessité d'une comptabilité de gestion s'impose avec la mise en place de réseaux de chemins de fer qui créent des conditions objectives de concurrence entre les entreprises. [Nikitin, 1990] d'une manière identique, date l'apparition d'un début de comptabilité analytique chez Saint-Gobain, quand il fallut évaluer des prix de transferts des usines au siège social. Les années 1980 et celles qui ont suivi ont été marquées par la remise en cause de certaines méthodes de comptabilité et de gestion traditionnellement utilisées. Ouvrages et articles spécialisés se sont multipliés pour stigmatiser les insuffisances, les limites, voire l'absence de pertinence d'un certain nombre d'outils, en particulier ceux relatifs aux calculs des coûts. CONTRIBUTION DE LA COMPTABILITE PAR ACTIVITES (METHODE ABC/ABM) A LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES SENEGALAISES : CAS DE QUATRE ENTREPRISES Aux Etats-Unis, certains auteurs, tels que [Johnson et Kaplan, 1990] estiment que la décennie 1980 est celle de «l'obsolescence des systèmes de comptabilité de gestion» [Cooper, 1990] juge que le « Contrôle de gestion ne répond plus », et précise que les systèmes utilisés par les entreprises ont perdu le rôle qui était le leur, les informations qu'ils fournissent n'ayant plus la pertinence attendue. Le CAMI1, regroupant des entreprises telles que General Motors, Siemens, IBM, Boeing, Philips, Alcatel..., des cabinets d'audit et d'experts-comptables ainsi que des universitaires et des chercheurs, consacre une de ses recherches à développer un programme de comptabilité analytique adapté au nouvel environnement économique. En France, également, les systèmes existant essuient les feux de la critique avec, il est vrai, des nuances dues au caractère spécifique des modèles utilisés. Ainsi, [Evraert et Mevellec, 1991] estiment que les méthodes traditionnelles ne satisfont plus les besoins de l'entreprise moderne et qu'en conséquence elles doivent être sérieusement remises en cause2. [Chassang, 1987] pense qu'il faut «réinventer» le contrôle de gestion parce qu'il ne s'est pas adapté aux profonds changements qui ont marqué le vingtième siècle. L'entreprise est tout à la fois immergée dans un environnement et confrontée à ses composantes. Elle doit s'adapter aux évolutions de l'un et des autres. Ainsi, la mondialisation, qui n'est autre que l'extension du périmètre concurrentiel, a entraîné l'accroissement des structures organisationnelles. L'étendue accrue des zones d'intervention a restreint les avantages qui avaient été acquis. L'entreprise a dû développer sa réactivité pour faire face aux tendances erratiques des marchés sur lesquels elle intervient. Son mode de production s'est progressivement modifié pour se transformer en un véritable «pilotage par 1 CAMI (Consortium Advanced Management International) qui a débuté ces travaux en 1966 associe des grands groupes industriels, des cabinets de consultants, des universités,... Modèle conceptuel développé par le consortium de recherche- développement situé aux Etats-Unis, dont les principes de base sont publiés en 1988 dans : C. Berlinger, J. Brimson (ed), Cost Management for Today's Advanced Manufacturing, Boston, Harvard Business School Press. 2 S. Evraert et P. Mevellec, «Calcul des coûts : il faut dépasser les méthodes traditionnelles», CONTRIBUTION DE LA COMPTABILITE PAR ACTIVITES (METHODE ABC/ABM) A LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES SENEGALAISES : CAS DE QUATRE ENTREPRISES l'aval». Ces modifications ont eu comme conséquence d'accélérer l'évolution de l'environnement caractérisée par une concurrence intense. A cela s'ajoute d'importantes modifications subies tout au long du vingtième siècle par la structure de coût des entreprises. Leurs charges indirectes ont augmenté et leurs coûts de la main d'oeuvre directe diminué. La diversité des produits et services offerts est devenue inversement proportionnelle à leur longévité. Pour accroître leur compétitivité, les compagnies ont fait appel à des technologies de plus en plus avancées, augmentant ainsi la part des frais généraux. Malgré ces changements, la comptabilité analytique continuait de fonctionner comme par le passé - la main d'oeuvre directe servant de référence pour l'imputation des frais généraux, bien que ces premiers représentaient souvent moins de dix pour cent des coûts totaux de l'entreprise. En répartissant les coûts indirects sur les produits en fonction des volumes produits, les méthodes traditionnelles calculaient des coûts sans rapport avec la véritable consommation de ressources par les produits et services. Avec l'arrivée de la concurrence asiatique et la mondialisation de l'économie, les entreprises ont dû aussi faire face à une concurrence accrue. Cet accroissement de la concurrence est dû autant à une faible augmentation des consommations qu'à une démultiplication de l'offre, s'effectuant essentiellement par les délais, par les prix ou par les services rendus. Elle est d'autant plus sévère que dans ce marché dominé par la demande, les comportements de la clientèle évoluent vers une plus grande versatilité et des exigences accrues. Leur marge d'erreur est par conséquent devenue beaucoup plus étroite, ne leur permettant plus de « subventionner » le produit ou service «déficitaire » par un autre produit ou service profitable. La situation actuelle est caractérisée par une crise de surproduction à laquelle s'ajoute un marché «turbulent» qui l'emporte sur les comportements rationnels où toute activité de gestion implique des efforts de réactivité, de flexibilité et d'adaptabilité sans précédents. C'est la spirale de la récession qui inquiète et CONTRIBUTION DE LA COMPTABILITE PAR ACTIVITES (METHODE ABC/ABM) A LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES SENEGALAISES : CAS DE QUATRE ENTREPRISES domine les comportements. La concurrence, impitoyable entre les firmes concentrées, implique que les coûts soient impérativement maîtrisés et la qualité irréprochable. La recherche de l'avantage concurrentiel doit être permanente. [Porter, 1986] décrit ainsi sa perception du contexte : «...dans le monde entier, les firmes font face à un ralentissement de la croissance et à des concurrents nationaux et internationaux qui n'agissent plus comme si le gâteau, sans cesse plus grand, suffisait à satisfaire tout le monde. L'entreprise doit s'assurer de la vente et produire ensuite. Le passage d'un processus de «flux poussés» à un processus en «flux tirés» par l'aval modifie en profondeur l'approche organisationnelle de l'entreprise. Dans ces conditions, il devient primordial pour bon nombre d'entreprises d'accroître la finesse et la précision de leurs systèmes d'évaluation, de manière à ce que ces systèmes puissent continuer à supporter des prises de décision stratégiques dans un contexte où la sensibilité des résultats financiers de l'entreprise est de plus en plus grande, face à la moindre variation des conditions de l'exploitation. Connaître les véritables coûts de leurs produits ou services, des coûts d'utilisation de chaque canal de distribution ou encore le coût de servir chaque type de client est devenu vital. La globalisation des facteurs et des lieux de concurrence alliée à une différenciation des produits de moins en moins durable, a conduit à une instabilité croissante des marchés. Cette évolution a accru la demande en matière d'outils de contrôle de gestion assurant la mise en oeuvre de la stratégie et le pilotage de l'entreprise. Dans ce contexte émergent des techniques dites «nouvelles». Car Le contrôle classique s'inscrivait dans une logique de calcul des coûts a posteriori, au sein d'une structure organisationnelle pyramidale. Le développement des structures organiques aux systèmes d'informations transactionnels et l'exigence d'un contrôle a priori induisent un nouveau contrôle de gestion. Ce type de contrôle peut être défini par les objectifs suivants : «planifier, permettre un suivi, motiver, mesurer les performances» en identifiant CONTRIBUTION DE LA COMPTABILITE PAR ACTIVITES (METHODE ABC/ABM) A LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES SENEGALAISES : CAS DE QUATRE ENTREPRISES les causes des coûts. A cette fin, il faut isoler les processus qui permettront d'effectuer un pilotage de la structure organisationnelle par la recherche d'informations différentes de celles apportées par le système comptable. Cela induit alors le besoin uploads/Management/ contribution-compta-eses-senegal.pdf