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1 Module : Gestion des Ressources Humaines Filière : Génie Industriel Durée : 1

1 Module : Gestion des Ressources Humaines Filière : Génie Industriel Durée : 10 heures élève Concepteur : Weston & Associés - Metz Plan du module Introduction : Apparition et évolution de la notion de gestion des ressources humaines 1ère partie : Acquisition des ressources humaines : analyse des besoins et gestion de compétences, recrutement, intégration 2ème partie : Conservation des ressources humaines : rémunération et avantages sociaux, évaluation du personnel 3ème partie : Développement des ressources humaines : formation et développement des compétences Introduction : Apparition et évolution de la notion de gestion des ressources humaines 1 - Définition : « La gestion des ressources humaines, c’est la gestion des hommes au travail dans les organisations » (M. Crozet) 1.1 - Gestion Gérer, c’est effectuer des choix, prendre des décisions. Comme d’autres éléments dans une entreprise, il y a interaction, donc besoin de coordination : ! financièrement : les hommes ont un coût ! techniquement : il faut affecter des hommes aux postes de travail ! au niveau du rendement : il faut pouvoir mesurer la performance sociales Gérer, c’est aussi effectuer des choix stratégiques : ! politique d’emploi ! politique de rémunération ! politique d’organisation du pouvoir 1.2 - Ressources Différentes ressources dans l’entreprise : • technologiques • financières • organisationnelles (culture) • humaines 1.3 - Humaines Les hommes ne sont pas des objets bruts de calcul économique. Toute décision concernant les ressources humaines doit tenir compte des personnalités, de l’environnement, du passé de l’organisation ; elle n’est jamais un choix dans l’absolu. 2 « L’homme n’est pas seulement une main et un cœur, mais il a aussi une tête, c’est-à-dire, il est un agent autonome et libre, capable de réagir non seulement contre la standardisation, mais aussi contre la manipulation psychologique ». Crozier 2 - Les évolutions du vocabulaire sont intéressantes à analyser : ! vision juridique des hommes : administration du personnel relations humaines => ? ! motivation, communication : relations sociales => dimension affective gestion du personnel = ? ! déterminants organisationnels, conditions de travail : développement social = courant socio-technique GRH = ? " gestion individualisée, évolution de carrière, interlocuteurs (et non plus personnel) La grande évolution a été surtout une remise en cause totale du schéma taylorien. 1900 # 1920 Naissance du management « scientifique » Taylorisme + OST (Organisation Scientifique du Travail) $ le salaire est proportionnel au rendement ; le travail se décompose en unités élémentaires (travail à la chaîne) 1920 # 1950 Toujours Taylor mais naissance des grands préceptes d’organisation A partir des années 30, phase d’introduction de la notion de relations humaines avec Mayo (étude sur les relations entre les conditions psychologiques du travail et le rendement => notions de groupe, de motivation, d’auto-motivation, dynamique du groupe au travail...) 1950 # 1960 1960 # 1973 1973 # 1980 1980 # 1993 1993 # aujourd’hui Naissance du management proprement dit avec Drucker Naissance aussi de la DPO (Direction Par Objectifs) Maslow créé sa pyramide Herzberg se penche sur l’enrichissement des tâches Naissance de la planification, de la prospective Les théories X et Y de Mac Gregor, V.I. E de Vroom Modèle japonais : le PDCA (Plan Do Check Act) Cercles de qualité Qualité totale Recherche de l’excellence Notions de leadership Mintzberg, Peters et Waterman Management par réseau Entreprises polynucléaires Management interculturel 3 Trois modèles simplifiés de GRH Périodes 1975-1985 1980-2000 XXIe siècle (tendance) Typologies Type I : Adaptation passive et défensive des personnels Type II : Activation et mobilisation du marché interne des RH Type III : Flexibilité partenariale et mutualisée des RH Descriptif sommaire • gestion quantitative et démographique • potentiel interne faiblement mobilisé • gestion formelle du personnel Deux aspects différenciés : • management « idéolo- gique » et « mobilisation » des RH • modernisation socio- productives (organisations qualifiantes, GPEC...) • gestion offensive et régulée des compétences d’un bassin d’emploi • statut professionnel du travailleur • assurance employabilité (sécurité active) Bien que l’existence de l’entreprise soit liée à sa seule finalité économique, l’évolution du système et des contraintes dans lesquels elle se situe et celle des analyses théoriques touchant à son organisation ont conduit à la prise en compte de sa finalité sociale. Il ne fait pas de doute maintenant que la ressource humaine est stratégique et donc que la fonction RH se trouve en position d’arbitrage entre les impératifs sociaux et humains de maintien et de développement des hommes. 3 - Alors, qu’est-ce que la Gestion des Ressources Humaines ? 1ère définition : Faire en sorte que l’entreprise ou l’organisation à laquelle on s’intéresse dispose en temps voulu des personnes dont elle a besoin. 2ème définition (Fayol) : «En tant que pratique, elle correspond à une fonction de l’entreprise, à savoir un (plus élaborée) ensemble d’activités ayant un rôle spécifique à jouer par rapport à la mission générale de l’organisation, notamment de permettre à celle-ci de disposer en temps voulu des ressources humaines correspondant à ses besoins en qualité et en quantité : d’autres diraient de transformer du travail en performances collectives ». 3ème définition : « Une discipline des sciences sociales consistant à créer et à motiver des savoirs variés (plus universitaire) utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans les organisations. 1ère partie : Acquisition des ressources humaines 1 - La gestion des effectifs et des compétences 1.1 - Les fondements Dans toute organisation, il y a accumulation latente d’un capital humain de compétences . Cette accumulation ne peut être « quantifiée » : elle concerne un capital immatériel. Ce capital est vital pour le développement et la performance des entreprises. 4 Afin de maîtriser au mieux ce capital, il est possible de mettre en place une démarche d’ingénierie des ressources humaines qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise tant sur un plan quantitatif (effectifs) que sur un plan qualitatif (compétences) => c’est la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences qui s’inscrit dans le plan stratégique de l’entreprise (GPEC). dans quelle structure ? avec combien de personnes et avec quels types de compétences allons-nous travailler demain ? Sans rentrer dans le détail de la GPEC et de manière plus simpliste, on peut citer 3 approches pour dresser un « bilan des ressources humaines ; elles sont importantes mais pas suffisantes : 1. Les organigrammes : état de l’organisation à un moment T, figé 2. Les évaluations de postes : ne traduisent que le niveau du poste et non celui du titulaire ; elles ne remplacent pas l’identification des compétences des titulaires 3. L’organisation du travail par l’analyse des tâches : support informatif, rationalisé Il manque à ces 3 approches deux types de connaissances indispensables : • au niveau individuel : un état des compétences développées par chacun • qu’est-ce que savent faire Mme X, M. Y ? • qu’auront-ils besoin de savoir faire demain ? • comment leurs compétences peuvent-elles évoluer ? " recensement au départ, appréciation en cours de route => gestion individuelle des compétences (bilans individualisés des compétences) • au niveau collectif : un recensement des profils d’emploi, ou recensement des compétences de façon anonyme par poste, par famille d’emploi... • quels métiers pour demain ? • quelles formations mettre en œuvre ? • comment les compétences vont-elles évoluer à court et à moyen terme ? "approche dynamique des ressources humaines 2.2 - La formalisation des objectifs La question qui se pose est pour quel emploi recruter ? Classiquement, la première phase du recrutement passe par une étude et une description du poste. Si la liste des critères retenus varie suivant les types d’emploi, les contenus d’une étude de poste regroupent toujours les mêmes catégories : • description de l’environnement • description détaillée des tâches et des responsabilités • conditions d’emploi • éventuellement, historique du poste et condition de son accès Il n’y a pas de forme « canonique » à appliquer à ce type d’étude. Sa formalisation a le mérite de faciliter les échanges sur le poste en interne et en externe. 221 - L’analyse des emplois C’est l’approche la plus classique qui permet d’analyser • ce qui est fait dans la réalité • les tâches L’analyse des emplois permet de mieux apprécier en terme de niveau professionnel les ressources humaines disponibles mais également de les acquérir, de les rémunérer et d’évaluer leur potentiel de développement. 5 On doit répondre à deux préoccupations : connaître l’intitulé du poste et en décrire les composantes (matérielles, organisationnelles, environnementales...). Les données de l’analyse sont rassemblées afin de définir le poste, sa finalité, les caractéristiques et les capacités qu’il suppose. La fiche de description du poste comportera plusieurs rubriques : • identification de l’emploi • mission de l’emploi • schéma de la structure • inventaire des attributions • descriptions des activités (informations initiales, informations complémentaires...) • marge d’autonomie • contrôle par le supérieur • moyens uploads/Management/ grh 1 .pdf