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« L ’INTRODUCTION DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC LIBANAIS COMME

« L ’INTRODUCTION DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC LIBANAIS COMME ABOUTISSEMENT AU PROCESSUS DE RÉFORME ADMINISTRATIVE » Souheir OSTA – Maître de conférence à la FGM RÉSUMÉ L ’introduction du contrôle de gestion dans le secteur public constitue une expérience pionnière dans la promotion de la transparence et de la responsabilisation que toutes les Administrations publiques pourraient adopter. Nous avons expérimenté la modélisation du contrôle de gestion au Ministère des Finances. La démarche d’implantation a abordé l’adoption de la planification stratégique et l’analyse de données ainsi que l’identification des indicateurs et la conception des tableaux de bord comme outil de pilotage pour évaluer l’action publique. Mots clés: Contrôle de gestion -T ableau de bord - Indicateur – Objectif - Secteur public INTRODUCTION Le secteur public libanais souffre d’une faiblesse chronique en matière de gestion. Or, le développement de la gestion publique est à la base du succès organisationnel. Ainsi les pouvoirs publics doivent introduire des méthodes de l’entreprise privée dans la gestion publique. Cette constance montre qu’il s’agit d’une nécessité mais que sa mise en œuvre ne va pas sans révéler des difficultés. « L’introduction du 1 contrôle de gestion dans le secteur public libanais » semble présenter un intérêt dans la réflexion sur la restauration administrative d’un pays comme le Liban. Dans ce contexte les principaux objectifs seront :  D’analyser en premier lieu les spécificités du contrôle de gestion en secteur public et la délimitation du périmètre public libanais.  D’étudier les outils de la méthode afin de confronter les concepts du contrôle de gestion et les situations de mise en œuvre dans les administrations publiques.  De modéliser et d’introduire le contrôle de gestion au Ministère des finances du Liban pour tendre à une meilleure démarche de performance « stratégie – objectifs – indicateurs ». Les principales finalités seront : Améliorer la gestion publique, tendre à la plus grande transparence des mécanismes de décisions politiques, administratives, techniques et financières, ce qui constitue un thème important pour moderniser les administrations publiques, relancer la croissance et le développement économique du pays. 1. LE CONTRÔLE DE GESTION ET LE SECTEUR PUBLIC 1.1 VERS UNE DÉFINITION DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LES ADMINISTRATIONS DE L'ETAT 2 Il existe plusieurs définitions du contrôle de gestion. Ces définitions ne sont pas contradictoires mais plutôt complémentaires. Le problème se pose de savoir comment définir le contrôle gestion dans un environnement public. Par ailleurs, il n'existe pas un modèle unique pour toutes les organisations, mais des modèles multiples qui doivent tenir compte des spécificités des administrations pour lesquelles le contrôle gestion est développé. 1.1.1 La définition du contrôle de gestion Dans l'approche classique le contrôle de gestion est défini comme un processus par lequel les dirigeants de l'entreprise s'assurent que les moyens sont utilisés de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés1. Cette approche met en évidence trois éléments essentiels du contrôle de gestion pour lesquels il est nécessaire de disposer d'informations en continu : les objectifs, les moyens et les résultats. La première composante du contrôle de gestion s'intéresse aux objectifs qui doivent être cohérents avec les finalités de l'organisation définies à long terme. Le deuxième paramètre s'attache aux moyens à mettre en œuvre: moyens techniques, matériels ou financiers. Enfin, les résultats mesurent les conséquences des actions retenues pour atteindre les objectifs fixés compte tenu des moyens alloués. Selon le groupe interministériel français « amélioration de la gestion publique »2 qui a proposé en 2000, une définition plus pratique du 1 CHEVALIER J.& LOSCHAK D., « Rationalité juridique et rationalité managériale », Revue Française d’administration publique, no.24, octobre- décembre 1982 2 Circulaire interministérielle relative au contrôle de gestion du 21 juin 2001 signée par le ministre de l’économie, des finances et de l’industrie, le ministre de la fonction publique et de la réforme de l’Etat et la secrétaire d’Etat au budget. 3 contrôle de gestion, on voit que le contrôle de gestion est un système de pilotage mis en œuvre par un responsable dans un champ d'attribution en vue d'améliorer le rapport entre les moyens engagés, l'activité développée et les résultats obtenus. Le contrôle de gestion résulte d'une démarche essentiellement interne visant à assurer une meilleure maîtrise des moyens humains, financiers et matériels des services au regard de leurs missions. Instrument orienté vers le progrès, il s'exerce en continu, en amont et en aval de l'action. Son bon fonctionnement implique la participation active de chaque niveau de responsabilité dans le service et une appropriation par l'ensemble des fonctionnaires (agents). Dans le prolongement des définitions précédentes nous qualifions le contrôle de gestion dans les Administrations publiques comme un système organisé de prise de décision et de contrôle que l'on peut définir comme un outil de pilotage capable de fournir aux responsables un certain nombre de champs et d'éléments constitutifs nécessaires à la maîtrise de la gestion dans le cadre d'objectifs préétablis de l'organisation pour mettre en œuvre les stratégies de celle-ci. 1.1.2 Les dimensions du contrôle de gestion 1.1.2.1 Le contrôle de gestion est un outil de pilotage Le contrôle de gestion est un outil de contrôle des coûts, de la qualité et de la performance des actions entreprises. Pour mieux comprendre cet aspect, nous admettrons que cette fonction se situe au centre d’un triangle mettant en relation3 les moyens alloués au gestionnaire, les objectifs qui lui sont fixés et les résultats en fin d'exercice. 3 GILBER P , « Le contrôle de gestion dans les organisations publiques » , Editions d’organisation, Paris 1980. 4 Objectifs Mesure de la pertinence Mesure de l'efficacité Moyens Résultats Mesure de l'efficience On parle de la pertinence pour définir la relation entre les objectifs et les moyens qui leurs sont consacrés. C'est la notion d'économie: les moyens ont-ils été mis en œuvre au moindre coût. La pertinence dépend d'une décision politique. On parle d'efficacité pour mesurer le rapport entre les objectifs initialement fixés et les résultats de l'action des Administrations pour qualifier l'impact ou le niveau de qualité atteint des dispositifs mis en œuvre. On parle d'efficience pour évaluer le rapport résultats et moyens (coût des prestations): le résultat obtenu l'est-il au moindre coût. Comme outil de pilotage, le contrôle de gestion est une démarche continue. Il permet de préparer l'action en amont en aidant à la fixation des objectifs et à l'allocation des moyens. En cours d'action, le contrôle de gestion permet notamment au gestionnaire de vérifier qu'il tient le « bon cap » par rapport à ses objectifs et donc de prendre des mesures correctives si nécessaires. En fin d'action, il permet d’évaluer dans quelle mesure les objectifs ont été atteints et à quel coût. Le contrôle de gestion peut donc être défini comme étant le pilotage de la performance. 5 1.1.2.2 Le contrôle de gestion recouvre un certain nombre de champs et d'éléments constitutifs Le contrôle de gestion fournit à l'organisation des outils formant un système d'information et de pilotage de l'action publique : les techniques de prévision et programmation, l'analyse des coûts, les indicateurs et les tableaux de bord et l'analyse comparative (benchmarking). Chacun de ces outils peut s'inscrire dans l'action de pilotage. Selon le groupe du travail interministériel français4, le contrôle de gestion recouvre cinq éléments constitutifs. Il est utile de les rappeler ici: La segmentation des activités en domaines homogènes du point de vue des buts poursuivis et de la responsabilité de mise en œuvre. Ceci afin de définir les champs de responsabilité des gestionnaires qui utiliseront le contrôle de gestion pour le pilotage de leurs activités. La description des systèmes de mesure : Ce référentiel renvoie à la nécessaire définition des indicateurs et de la notion de performance dans le domaine de la gestion publique. La description des procédures de dialogue de gestion et de pilotage : Le contrôle de gestion en tant que pilotage est un processus de diagnostic des problèmes et de dialogue entre les responsables de différents niveaux hiérarchiques sur les résultats à atteindre et de la façon d'y parvenir dans les meilleures conditions. Les références : Le gestionnaire doit pouvoir comparer ses résultats à des références, suivant les objectifs initialement fixés, les moyens qui lui étaient alloués ou des résultats d'autres gestionnaires placés dans des situations comparables (analyse comparative ou benchmarking); 4 Circulaire interministérielle relative au contrôle de gestion du 21 juin 2001 signée par le ministre de l’économie, des finances et de l’industrie, le ministre de la fonction publique et de la réforme de l’Etat et la secrétaire d’Etat au budget. 6 Les systèmes d'information : Cet élément est très utile afin d'alimenter les gestionnaires en données pertinentes. Ainsi pas de contrôle de gestion sans système d'information. 1.1.3 Les spécificités du contrôle de gestion dans les administrations de l'Etat Il n'y a pas un contrôle de gestion mais bien des « contrôle de gestion » qui diffèrent selon les objectifs de l'organisation. Le contrôle de gestion doit notamment s'adapter aux particularités des missions des Administrations de l'Etat et s'intégrer dans le contexte environnemental. D'ailleurs les méthodes du contrôle de gestion, issues du uploads/Management/ controle-de-gestion-dans-le-secteur-public-libannais.pdf