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FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES ET SOCIALES DE SETTAT R Ré éa al l

FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES ET SOCIALES DE SETTAT R Ré éa al li is sé é p pa ar r: : Année universitaire 2009 / 2010 MASTER MANAGEMENT FINANCE D’ENTREPRISE sadik r re ed do ou ua an ne e R Rm ma ai il li i adil chalabi h ha as ss sa an n PROFESSEUR : M Mr r. .o ou ub bo ou ua al li i La création de la valeur ajoutée est aujourd'hui encore le principal moteur du développement économique et social des entreprises. Les ressources humaines ont longtemps souffert, et souffrent encore, de ne pouvoir mesurer avec fiabilité leur contribution à la performance humaine de l'entreprise. C'est la raison pour laquelle elles ne sont dotées d'outils de gestion de plus en plus performants .La standardisation des résultats à travers la définition d'objectifs basée sur des indicateurs comptables et financiers de même que la standardisation des procédés à partir de la définition de normes et procédures de gestion, ont longtemps constitué les principaux mécanismes formels de coordination et de contrôle des organisations. C'est dans ce cadre qu'ont été élaborés les principaux concepts et outils classiques de contrôle de gestion dans des formes d'organisation mécanistes et divisionnalisées. Le développement des formes organisationnelles nouvelles, complexes et dynamiques, ne pouvant s'appuyer sur de tels mécanismes formels de coordination et de contrôle, mais au contraire sur des processus informels d'autocontrôle, a révélé le rôle central des acteurs dans le management de la performance et mis en exergue la nécessité de s'intéresser aux modalités d'intégration entre la gestion des ressources humaines et le contrôle de gestion. Aujourd'hui, aussi bien les auteurs que les praticiens voient généralement dans le contrôle de gestion un système de régulation des comportements applicable dans les organisations. Il dépasse donc largement le domaine de compétences du contrôleur de gestion et implique très fortement les directeurs des ressources humaines dont la mission ayant la plus forte valeur ajoutée consiste précisément à mobiliser des hommes en vue de réaliser certains objectifs. Cela nous 'a amené à réfléchir sur la problématique suivante : Pourquoi la mise en place d'un système contrôle de gestion sociale ? Comment peut-il contribuer à la performance socio-économique de l'organisation ? Nous nous intéresserons alors à définir certaines notions liées au sujet puis à définir le rôle du contrôleur de gestion sociale à l'heure actuelle, ainsi qu'à ses spécificités, d'une part. D'une autre part, nous tenterons de ressortir les objectifs du contrôle de gestion sociale et de comprendre ses impacts sur l'ensemble des activités ressources humaines :(masse salariale, rémunération, etc...) A. LE CONTROLE DE GESTION SOCIALE : OBJECTIFS ET PROBLEMATIQUES Anthony et Dearden définissent le contrôle de gestion comme « un processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l’accomplissement des buts organisationnels ». A ce titre, les ressources humaines constituent un objet de contrôle à part entière au sein des organisations. Généralement appelé contrôle de gestion sociale, ce contrôle porte sur l’ensemble des données et activités sociales de l’entreprise (recrutement, formation, communication, rémunération,…). Pour Martory, « le contrôle de gestion sociale est une des composantes et une des extensions du contrôle de gestion. C’est un système d’aide au pilotage social de l’organisation ayant pour objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines dans leurs performances et leurs coût ». Même s’il existe de nombreuses similitudes, notamment au niveau des indicateurs utilisés, il convient de distinguer le contrôle de gestion sociale de l’audit social. Ce dernier correspond davantage à un état des lieux instantané d’une situation sociale. Il peut s’agir d’une recherche de conformité avec les règles (législation sociale, procédures en vigueur dans l’entreprise,…) dans le cadre de l’audit légal, ou encore, d’une recherche de cohérence entre les pratiques et politiques RH et la stratégie de l’organisation, dans le cadre d’un audit stratégique, par exemple. Le contrôle de gestion sociale procède lui, d’un contrôle permanent à des fins de pilotage social et de mesure des performances sociales de l’entreprise. Il comprend notamment les deux dimensions essentielles : Le reporting social : il consiste à rendre compte à la hiérarchie des données sociales, des actions et résultats concernant les salariés dans les différents centres de responsabilité. On parlera alors d’un reporting interne. Il peut s’agir spécifiquement pour la fonction RH, d’une remontée d’information depuis les diverses directions des ressources humaines décentralisées au niveau des établissements ou filiales de l’entreprise, vers la DRH du groupe. Plus généralement, le reporting social peut être inclus dans le reporting comptable et financier du groupe. Dans ce cadre, le entreprises, et plus spécifiquement les grands groupes, organisent une remontée d’information périodique (souvent trimestrielle) depuis les unités décentralisées (leurs divers centres de profit), jusqu’au sommet stratégique (le siège social). Les indicateurs sociaux figurent alors parmi un ensemble d’indicateurs et d’informations, généralement à vocation financière et commerciale. Au-delà du reporting interne, le reporting peut être externe et consiste alors à rendre compte aux parties prenantes de l’entreprise (investisseurs, représentants du personnel, analystes financiers,….) des données sociales de l’entreprise. Si le bilan social peut-être considéré comme un document de reporting externe1, aujourd’hui, notamment dans le cadre de la loi sur les Nouvelles Régulations Economiques, les entreprises sont de plus en plus amenées à communiquer une information de nature sociale, en direction d’un ensemble élargi de parties prenantes. Le pilotage social : il s’agit de permettre aux cadres RH et aux managers de suivre, en toute autonomie, de façon régulière et selon une fréquence adaptée aux délais décisionnels, les données opérationnelles et stratégiques de gestion des ressources humaines dont ils ont la responsabilité. Ce pilotage s’exerce au moyen de tableaux de bord, documents synthétiques, composés d’une série d’indicateurs volontairement peu nombreux, mais pertinents vis-à-vis du niveau de responsabilité et du contexte décisionnel de l’utilisateur. Là encore, s’il existe des tableaux de bord sociaux, exclusivement dédiés à la fonction RH, les indicateurs sociaux peuvent également figurer parmi l’ensemble des indicateurs (financiers, commerciaux, de production,…) des responsables opérationnels ou des dirigeants. Notons que le contrôle de gestion sociale n’est pas l’apanage de la seule Direction des Ressources Humaines. La mise en place d’indicateurs et de tableaux de bord sociaux peut se faire au niveau de la Direction Générale, dans le cadre d’un tableau de bord stratégique par exemple, comme nous le verrons avec le Balanced Scorecard, mais aussi au niveau de tous les centres de responsabilité de l’entreprise : les fonctions (marketing, finance, production,…), les établissements, usines, ateliers,… A partir du moment ou un cadre fonctionnel ou opérationnel, a sous sa responsabilité plusieurs collaborateurs, il devient pertinent d’inclure des indicateurs sociaux parmi ses indicateurs de gestion. De même, le reporting interne a pour objet notamment de permettre à la direction d’évaluer et de piloter l’ensemble de actions et résultats des unités décentralisées, et notamment, les variables concernant les ressources humaines. B- OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION SOCIALE Le contrôle de gestion sociale intègre des données en provenance et à destination de diverses directions de l'entreprise et le problème de l'attribution de son pilotage se pose. Le contrôle de gestion RH se présente donc comme un processus permanent organisé, qui repose sur l'accompagnement actif de la DRH à l'atteinte des objectifs qu'elle s'est fixée dans le cadre de la stratégie de développement de l'entreprise. A ce titre, il doit permettre l'identification des facteurs clés succès du potentiel humain de l'entreprise et fournir les indicateurs de la mesure de leur performance. Le contrôle de gestion RH permet, à partir d'une approche quantitative des indicateurs sociaux, de vérifier la bonne adéquation de la fonction RH par rapport aux objectifs qu'elle s'est fixés, et au-delà, de mettre en évidence la bonne participation de la fonction RH aux objectifs de l'entreprise elle-même. Le contrôle de gestion sociale consiste donc à :  Anticiper des évolutions du climat social cet outil est un Instrument de cohésion entre centres de responsabilité et de compréhension des comportements sociaux et le développement du dialogue social.  A concevoir, mettre en place, animer un système d'information : il s'agit tout simplement de définir et faire fonctionner les bases de données et tableaux de bord permettant de suivre les salariés, leurs activités, leurs performances et les coûts qu'ils engendrent ;  A conduire les analyses économiques ou socio-économiques qu'impose un pilotage rationnel : citons par EX l'analyse des évolutions de la masse salariale, l'analyse des évolutions de la performance, l'étude des écarts sur budgets de frais de personnel, la détermination des coûts sociaux cachés..... ;  A traduire en décisions les propositions issues des analyses sociales ou socio économiques. Au final le contrôle de gestion sociale doit permettre de présenter des informations quantitatives détaillées et pertinentes au regard de la stratégie de l'entreprise sur les éléments dont la mobilisation est source de sa réussite : ses ressources humaines. C- LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION SOCIALE 1. Le bilan social Destiné aux membres du comité d’entreprise et aux administrateurs des sociétés anonymes. Cependant, étant créé dans un but de négociation sociale, Il est diffusé en priorité uploads/Management/ controle-de-gestion-social-word.pdf