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ALI Nadjidath CORNILLE Léa GAINAND Illan SANCHIS Faustine MSc 2 Marketing et st

ALI Nadjidath CORNILLE Léa GAINAND Illan SANCHIS Faustine MSc 2 Marketing et stratégies commerciales • Histoire de l'entreprise • Présentation • L'identité du groupe • Organisation à la direction • Les marques • Présentation des marques • Mapping PAP (Prêt à Porter) • Mapping Chaussures • Diagnostic interne – Entreprise • Problématique financière actuelle • Objectifs à court et long terme Sommaire • Diagnostic interne – par marque • Problématiques stratégiques actuelles • Diagnostic Externe • Organisation du marché du PAP • Les groupes concurrents et leurs marques • Les stratégies de la concurrence • Analyses • TOWS • PESTEL • Recommandations 1896 Le groupe André a été créé par Albert Lévy à Nancy 1981 Des magasins présents dans la plupart des centres commerciaux français 1991 Le groupe André achète Caroll, Creeks, Liberto & Kookai 2001 Le groupe André devient Vivarte 2004 Vivarte est repris par PAI Partners 2006 Vivarte est acheté par Charterhouse 2007 Vivarte possède 27 marques et 5000 boutiques Présentation Histoire de l'entreprise 2014 Vivarte est acheté par Babson, OAKTREE, Alcentra et Golden tree L'identité du groupe • Vision : demain, tout le monde pourra s'habiller de façon tendance à côté de chez soi et pour un prix abordable. • Mission : habiller la France à moindre coût. • Valeurs : proximité, accessibilité, confiance. • Promesse : des marques fortes sur un réseau puissant. Histoire de l'entreprise Organisation à la direction • En charge de la direction: • Depuis Novembre 2016, Patrick Puy est à la direction du groupe. Il succède ainsi à Marc Lelandais qui était à cette fonction depuis 2012. Patrick Puy a pour mission d'accélérer la transformation du groupe afin de redonner une dynamique forte aux enseignes et opérer un redressement rapide des activités. • Mars 2017, Denis Terrien créateur d'Amazon France est nommé président non-exécutive du conseil d'administration de Vivarte. • Quelques chiffres clés à date: • CA: 2400 M€ • Plus de 4000 points de vente • 14 marques • Plus de 20 000 collaborateurs Histoire de l'entreprise • Présentation des marques Les marques Mode de marques CAROLL KOOKAI CHEVIGNON NAF NAF Mode grande public LA HALLE Chaussures grand public LA HALLE AUX CHAUSSURES BESSON Marques international MERKAL FOSCO Chaussures de marques ANDRE MINELLI SAN MARINA PATAUGAS COSMOPARIS Prix Qualité Les marques • Mapping PAP Ce mapping nous montre que sur le marché, La Halle est perçue comme étant assez cher compte-tenu d'une qualité relativement minime. Prix Qualité • Mapping chaussures Les marques Ce mapping nous montre que sur le marché, André souffre d'une image de marque bas-de-gamme chez les consommateurs en réunissant petits prix et qualité perfectible. Problématique financière actuelle: • Dans quelles mesures Vivarte a été mis à mal par un LBO trop ambitieux ? • Quelles stratégies ont été mises en place pour redresser la situation globale et économique du groupe Vivarte ? Diagnostic interne - Entreprise Problématique financière actuelle: Dans quelles mesures Vivarte a été mis à mal par un LBO trop ambitieux ? • Au départ, Vivarte compte 17 enseignes et environ 22 000 salariés. • En 2006, le groupe pèse 3,4 milliards d’euros et sera racheté par un fond d’investissement du nom de Charterhouse. • Pour l’achat, Chaterhouse procède à un LBO (Levarage Buy Out - Achat par effet de levier) ils apportent ainsi 800 millions d’euros et le reste de la somme est emprunté à la banque soit 2 milliards 600 millions. • Vivarte doit donc chaque année rembourser une certaine somme négociée avec la banque jusqu’en 2008 où la crise économique frappe et le groupe se voit submergé par cette dette. • 1,2 milliards d’euros sont payés en intérêt et près de 80% des richesses crées par les salariés allaient en remboursement. Diagnostic interne - Entreprise Diagnostic interne - Entreprise • En 2012, lorsque Marc Lelandais prend la direction, il se retrouve en face d’une dette de 2,8 milliards pour un CA de 3 milliards d’euros. • Cette situation pousse le groupe à se tourner à nouveau vers les fonds d’investissement. • En 2014, le groupe accueille donc de nouveaux actionnaires soient 4 fonds d’investissement anglo saxon: Babson, OAKTREE,Alcentra et Golden tree. Ces derniers vont se révéler plus voraces que les précédents. • Vivarte profite pour renégocier la dette: 2 milliards sont écrasés par les 4 nouveaux mais en échange, ils prennent le total contrôle de Vivarte et exercent encore plus de pressions sur le groupe et donc sur ses finances. • En 2 ans, 8 enseignes sur 17 sont mises en vente, 5 plans sociaux sont mis en place et 2 800 licenciements. Diagnostic interne - Entreprise • En novembre 2016 Patric Puy prend la direction de Vivarte. • En 2017 André et Naf Naf sont mis en vente et 147 magasins la Halles aux Chaussures sont fermés, 800 emploies sont supprimés. • 5 ans plus tard, 4 fois plus de licenciement et un démantèlement qui continuera sans aucun doute tant que les dettes ne seront pas entièrement payées ou renégociées et que la stratégie de l’entreprise ne sera pas globalement repensée. Quelles stratégies ont été mis en place pour redresser la situation globale et économique du groupe Vivarte ? • La direction générale procède actuellement à un découpage de l'entreprise et enchaîne les plans sociaux. Petit à petit, le groupe ferme les enseignes qui ne sont plus bénéficiaires et licencie les salariés. • Le groupe revend certaines enseignes encore florissantes (André, Naf Naf) afin de pouvoir rembourser sa dette. Diagnostic interne - Entreprise Objectifs à court et long terme • Au vue de la dette, Vivarte souhaite "limiter la casse". C’est-à-dire qu'il se sépare des enseignes qui ne sont plus bénéficiaires (rentables) car elles n'ont pas évolué avec les tendances du PAP (Prêt à porter) et coûtent aujourd'hui trop cher aux groupes. • Par ailleurs, le groupe conserve les marques fortes du groupe. Ils continuent d'innover et d'investir uniquement dans ses marques là qui, elles, sont aujourd'hui bénéficiaires. Diagnostic interne - Entreprise Diagnostic interne – par marque Problématiques stratégiques actuelles • Quels choix stratégiques ont poussé Vivarte à la quasi faillite ? • Dans quelles mesures la montée en gamme à été un échec ? • En quoi le manque de synergie a contribué à la chute de Vivarte ? • Quels choix stratégiques ont poussé le géant du prêt à porter à la quasi faillite ? • Le marché du PAP ? • Le marché du prêt-à-porter féminin recule sans cesse depuis huit ans et en 2016, on observe, de nouveau, un recul global du marché de l’habillement de 1,6%. • De nos jours, les commerçants multimarques doivent faire face aux géants tels que H&M, Zara ou Primark qui ont réussi à conquérir le mode entier. De plus, le marché doit aussi faire face à une concurrence grandissante : Internet. En effet, nous sommes confrontés à de nouveaux comportements face à l’explosion de l’e-commerce et du digital. • Aujourd’hui nous avons la possibilité d’un shopping vingt-quatreheures sur vingt-quatre, où l'on veut (dans notre lieu de vie, sur notre lieu de travail...). Diagnostic interne – par marque • En 2016, les dépenses sur internet s’élèvent à 72 milliards d’euros sur Internet, soit une augmentation de + 14,6 % par rapport à l’année dernière (tous produits et services confondus). Et c’est l’habillement qui arrive en tête dans le classement des produits les plus achetés en ligne. En effet, Ventes Privées, Show Room privée … proposentdes offresde plus en plus attractives défiant toutes concurrences. • Depuis 2008, les achats de vêtements en ligne pour femme ont été multipliés par trois. Et leur part ne cesse d’augmenter, passant de 4,7 % en 2008 à 16,5 % en 2015, puis à 17,4 % en 2016. • Comprenant que les modes de consommation évoluent, les marques et les enseignes développent de plus en plus le e-commerce en coalition avec leurs points de vente (Ex: Click and Collect, Adidas). • Face à cette digitalisation du marché du prêt à porter, Vivarte a pris un retard considérable avec son manque d’investissement dans le e-commerce et son manque de digitalisation sur ses offres et ses services. Cependant ce n’est pas la seule raison de son échec. Diagnostic interne – par marque • Dans quelles mesures la montée en gamme a été un échec ? • Le positionnement de VIVARTE? • Face à ce retard la Halle et André (les deux marques pionnières et historiques du groupe) ont voulu mettre en place une stratégie de montée en gamme en oubliant l'ADN des deux marques. • De ce fait, tous les magasins ont été rénové et s’installent dans des lieux où les loyers sont beaucoup plus cher (Ex: Les Halles sur Les Grands Boulevard à Paris). De plus des investissements colossaux sont entrepris dans la communication et dans des campagnes publicitaires. Enfin, ils proposent une nouvelle offre, avec la création de marques de seconde ligne, déclinaison des griffes maison du groupe Vivarte (Ex: N by Naf Naf, K by Kookai …). Diagnostic interne – par marque • Mais ce nouveau positionnement a uploads/Management/ corporatestrategy-mscmarketing-vivarte.pdf