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+Chapitre 5: L’École néo-classique (ou empirique) n Ce mouvement marque l’avène

+Chapitre 5: L’École néo-classique (ou empirique) n Ce mouvement marque l’avènement des « dirigeants salariés » qui remplacent progressivement les grands « dirigeants propriétaires » de la fin du XIX e siècle. n Il s’inscrit dans le cadre du courant de pensée empirique de l’école classique qui intègre les acquis de l’école des relations humaines. n Son approche est une synthèse entre l’école classique (pensée empirique) et l’école des relations humaines (pensée qualitative). Elle sera donc à la fois empirique et pragmatique : – empirique, car elle conceptualise des théories à partir des expériences et des réflexions de « terrain » de ses auteurs qui sont des praticiens (chefs d’entreprises, dirigeants d’entreprise, conseils en management...) ; – pragmatique, car elle cherche à dégager des règles simples et efficaces et des principes normatifs applicables à toutes les organisations. + n Les principaux postulats de l’école néo-classique sont les suivants : – la maximisation du profit, un des buts de l’entreprise ; – la décentralisation des responsabilités et des décisions ; – la direction par objectifs (DPO) et la direction participative par objectifs (DPPO) ; – le contrôle par analyse des écarts ; – la motivation par la compétitivité des individus mis en situation de concurrence ; – la réduction des coûts et des délais de production par l’introduction du management de la qualité et du concept de la qualité totale. + 1 Alfred Pritchard Sloan L’homme n Alfred Pritchard Sloan (1875-1966), diplômé du Massachusetts Institute of Technology (MIT), a fait toute sa carrière à la General Motors Company où il passa 45 ans, dont 33 ans comme Directeur général puis comme Président. n Il a fait de cette société l’une des deux ou trois plus grandes entreprises mondiales, grâce à ses principes de gestion et à la « décentralisation coordonnée » de l’entreprise. Ses principes ont été appliqués dans les plus grandes entreprises. n Œuvre de référence – Mes années à la Général Motors, 1967, Paris,Éditions Hommes et Techniques + La décentralisation coordonnée n La théorie de la décentralisation coordonnée d’Alfred Pritchard Sloan repose sur les grands principes suivants : – autonomie laissée aux divisions, lesquelles sont jugées sur la rentabilité du capital investi ; – coordination par des comités où tous les services sont représentés ; – uniformisation des méthodes de calcul et des outils de gestion et de prévision ; – centralisation de certaines fonctions comme : les finances, le juridique, la publicité... ; – la direction générale ne doit pas s’occuper d’exploitation mais de politique générale ; – l’organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée, de manière consultative, dans les autres divisions. La décentralisation est efficace pour l’entreprise. Elle favorise l’initiative, responsabilise les acteurs de l’entreprise (centre de profit) et crée une émulation entre les divisions + 2 Peter F . Drucker L’homme n Peter F. Drucker (1909-2005), né à Vienne en Autriche, docteur en droit public en 1931, commence sa carrière comme journaliste financier à Francfort, qu’il quitte pour Londres, avant de s’établir, en 1937, à NewYork. n En 1943, après avoir publié The future of the industry man, Peter F. Drucker devient consultant en management, notamment auprès de la General Motors. Consultant, mais aussi universitaire et chercheur, il devient professeur, en 1950, à l’Université de New York. Considéré comme le « pape du management », il publie The practice of management, en 1954. n Peter F. Drucker fera du management la fonction sociale la plus importante de l’entreprise. Les tâches majeures sont les suivantes :définir la mission spécifique de l’organisation ; mettre en place une organisation du travail efficace, productive et satisfaisante pour le personnel ; prendre en compte les impacts sociaux de l’entreprise sur son environnement, et les influences de ce dernier sur les orientations de l’organisation. n Il s’intéressa aussi aux missions et fonctions de la direction générale qu’il caractérise comme suit : fixer les objectifs ; organiser le travail ; motiver et communiquer ; établir des normes de performances ; former les salariés. n Humaniste et pragmatique, le profit, pour lui, n’est pas une fin en soi. Il permet de mesurer l’efficacité et il est le moyen de se procurer des capitaux. Le but essentiel de l’entreprise est la distribution et l’innovation mais aussi de créer, maintenir et développer une clientèle. Peter F. Drucker a été l’un des premiers à identifier le savoir comme le capital essentiel de l’entreprise. Il est considéré comme le fondateur de l’École néo-classique. + La direction par objectifs (DPO) n Cette démarche proposée par Peter F. Drucker vers 1960 est une application de la « théorie Y » de Douglas Mac Gregor (voir Chapitre 3). n Le principe de la direction par objectifs (DPO) est fondé sur la décentralisation des objectifs de la direction générale de l’entreprise au niveau des cadres dirigeants. Il consiste à ne plus confier des tâches à exécuter mais des objectifs à atteindre. n Ceux-ci sont soumis aux directeurs pour avis et seuls les moyens pour les atteindre sont négociés. Cette démarche offre l’avantage de mettre en relation, par le dialogue, la direction générale et les cadres dirigeants sur les objectifs stratégiques de l’entreprise. n La réussite de la démarche DPO dépendra des enjeux mêmes (partagés et atteignables) et de la capacité de la direction générale de mobiliser et motiver les directions concernées. + 3 Octave Gélinier L’homme n Octave Gélinier (1916-2004), ingénieur civil des mines, pionnier de la pensée managériale en France, est considéré comme un théoricien et un praticien réputé de la gestion des entreprises. n La théorie des organisations, qu’il prône, est fondée sur des principes simples et concrètement applicables. Ancien directeur général du CEGOS (Centre d’études et de gestion d’organisation scientifique), il a favorisé, par son action de consultant d’entreprise reconnu, la modernisation des entreprises françaises de l’après-guerre et leur ouverture à la compétition internationale. n Œuvres de référence – Fonction et tâches de la direction générale, 1953, Éditions d’Organisation. – Morale de l’entreprise et destin de la nation, 1965, Plon. – Le Secret des structures compétitives, 1966, Éditions Hommes et Techniques. – Direction participative par objectifs, 1980, Éditions Hommes et techniques – La nouvelle Économie du XXI e siècle, les 28 règles du jeu, 2000, Economica. + 4William Edwards Deming L’homme n William Edwards Deming (1900-1993) est né à Sioux City dans l’Iowa. Docteur en sciences de l’Université de Yale en 1928, il débute sa carrière comme chercheur en mathématiques au ministère de l’Agriculture. Tout en poursuivant ses travaux de chercheur, il enseigne les statistiques et deviendra en 1946 professeur de statistique à l’Université de NewYork. n Au cours de la Seconde Guerre mondiale, avec son ami Walter Shewhart, statisticien, il mettra ses compétences au service de l’industrie de l’armement, en particulier dans l’amélioration de la productivité et de la qualité des matériels de guerre. n Les conclusions de leurs travaux les éloignent des principes Taylorien. En 1950, Deming est envoyé au Japon comme conseiller du général Mac Arthur. n La Japanese’s Union Scientists and Engineers (JUSE) le contacte pour enseigner le contrôle qualité, de 1950 à 1954. Ses théories sur le management, qui n’avaient pas conquis les dirigeants américains, encore très attachés aux principes de la division du travail prônée par Taylor, seront adoptées rapidement par l’industrie japonaise. Il faudra alors une dizaine d’années aux Japonais pour qu’ils exportent massivement leurs produits en Amérique. Le tournant est historique. Les produits japonais sont de meilleure qualité et moins chers. n En 1960, il recevra de l’empereur du Japon la plus haute distinction pour son apport à l’industrie Japonaise. On attendra les années 1980 pour que les dirigeants américains sollicitent ses services pour venir en aide à l’industrie américaine, alors en difficulté. n Œuvres de référence– Du nouveau en économie 1996 Economica – Hors de la crise 2002 + La Roue de Deming n « Commençons par améliorer ce que nous savons faire, mais pas encore assez bien. Ensuite nous innoverons. Mais pas l’inverse. » W . E. Deming n La roue de Deming, qu’il appellera le cycle de Shewhart, a pour objectif d’inscrire la démarche qualité dans un cercle vertueux d’amélioration continue et permanente des processus de qualité « externe » et « interne », grâce à une capitalisation de l’expérience acquise. Cette démarche fondée sur l’ expérience permet de prendre en compte, à chaque étape, les dysfonctionnements le plus tôt possible, en procédant selon les quatre temps suivants : n – phase 1 : plan (P), pour planifier et prévoir ce que l’on va entreprendre. Objectif : on énoncera le problème posé, on présentera la solution répondant au problème posé et on planifiera la réalisation ; n – phase 2 : do (D), pour faire. Objectif : mettre en œuvre, réaliser et déployer le plan de développement de la solution choisie ; n – phase 3 : check (C), pour vérifier, mesurer et contrôler. Objectif : vérifier et contrôler que le plan de développement mis en œuvre correspond à ce qui avait été prévu ; n – phase 4 : act (A), pour agir uploads/Management/ cours-6-amp-7-amp-8-to.pdf