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Management S2 OMAR BENAINI MARS 2010 Introduction Générale Définitions du manag

Management S2 OMAR BENAINI MARS 2010 Introduction Générale Définitions du management Qualités du manager Vers une définition du management : Pour certains, le management désigne " l'ensemble des disciplines, méthodes, techniques, qui englobe les tâches de direction, gestion, administration, organisation des entreprises " . L'application de ces techniques vise, dans L'application de ces techniques vise, dans cette optique, à atteindre la plus grande efficacité, en permettant au responsable d'organiser au mieux ses ressources et ses moyens, ou, en d'autre termes, "d'optimaliser ses résultats". Le management serait en quelque sorte "l'art d'être efficace" Vers une définition du management : Pour l'American Management Association, " le management consiste à canaliser des ressources humaines et matérielles dans des unités d'organisation dynamiques, ordonnées, en vue de l'obtention de ordonnées, en vue de l'obtention de certains résultats visant, d'une part, à satisfaire ceux pour qui se fait ce travail et, d'autre part, à susciter chez les exécutants un bon moral et la satisfaction du devoir accompli " Vers une définition du management : Mentionnons la définition du Massachusetts Institut of Technology : "L'essence du procédé consiste à saisir les opportunités et menaces de changement de consiste à saisir les opportunités et menaces de changement de l'environnement, à identifier les forces et les faiblesses inconnues de l'entreprise, et à développer les politiques et programmes pour atteindre les objectifs essentiels." Le management : approches et concepts Vers une définition du management : Il correspond au pilotage de toutes les unités organisationnelles qui participent à la création de richesse (au sens large du terme) à partir d’une prise en compte des environnements. Il définit le rôle premier du facteur humain tant dans l’approche du rôle du manager que dans la conduite des hommes qui composent l’organisation. Le management mobilise un éventail très large de disciplines propres à gestion mais aussi d’autres disciplines humaines (sociologie, psychologie,…) et techniques (productique, gestion de la logistique,…). Ceci explique les différentes formes d’expression du management : management de la qualité totale, management stratégique, management des risques, mangement de la relation client,… Les choix fondamentaux de l’organisation : la spécialisation Spécialisation Horizontale Création de fonctions de services indépendants = spécialisation fonctionnelle, largeur de l’organigramme Verticale Création de niveaux hiérarchiques = nombre de niveaux hiérarchiques, hauteur de l’organigramme Les choix fondamentaux de l’organisation : la spécialisation horizontale Avantages Inconvénients •Permet la répétitivité des tâches •Engendre des économies de productivité •Provoque une autonomie des tâches •Réduit l’implication des personnels •Conduit au travail à la chaîne et à ses excès La spécialisation horizontale des tâches •Simplifie l’apprentissage individuel •Autorise les recrutements de haut niveau •Facilite la formation des personnels ses excès •Réduit la polyvalence des personnels •Limite la flexibilité interne •Ne facilite pas la compréhension globale des problèmes •Renforce la dépendance à l’égard de quelques spécialistes Les choix fondamentaux de l’organisation : la décentralisation Définition : La décentralisation = la division du travail de direction On distingue : La décentralisation verticale : dispersion du pouvoir formel vers le bas de la ligne hiérarchique La décentralisation horizontale : le pouvoir de décision La décentralisation horizontale : le pouvoir de décision quitte la ligne hiérarchique et est recueilli par les fonctionnels La décentralisation sélective : certaines décisions sont prises par la direction, d’autres par la ligne hiérarchique La décentralisation globale : un niveau déterminé de la hiérarchie s’occupe de l’ensemble des décisions Les structures dans la pratique : l’organigramme Définition de l’organigramme : Une représentation graphique, plus ou moins détaillée, de la structure de l’entreprise ; elle retrace une structure formelle à un instant donné. La décision de définir un organigramme dépend de plusieurs La décision de définir un organigramme dépend de plusieurs facteurs : Culture du dirigeant Pratique de formalisation Contexte organisationnel Cycle de vie de l’entreprise Taille Les structures dans la pratique : l’organigramme Intérêts Limites •Traduction de la stratégie •Clarification de la répartition des responsabilités •Formalisation des •Image partielle de l’organisation (les relations informelles n’y figurent pas) •Image partielle de l’organisation (les relations verticales sont privilégiées) •Formalisation des rattachements hiérarchiques •Moyen d’information interne des nouveaux arrivants •Moyen d’information externe des partenaires privilégiées) •Image traditionnelle de l’organisation (la transversalité, l’orientation client y figurent rarement) •Renforce la rigidité •Suscite les rivalités interpersonnelles et inter services Les structures dans la pratique : l’organigramme http://www.bam.net.ma/internet/francais/Presentation/presentation.htm Schéma de la chaîne de valeur Laboratoire, Qualité,sécurité , environnement Maintenance, entretien, réparations Travaux neufs, méthode, bureau d’étude Production Achat Commercial Finance, juridique Contrôle de gestion, planification , système d’information, Gestion des Ressources Humaines Production Achat Stockage logistique Client Commercial marketing Les structures dans la pratique : les structures types La structure personnalisée ou entrepreneuriale Standard Comptabilité Personnel Informatique Directeur général Études Approvisionnement Vendeurs Vendeurs Les structures dans la pratique : les structures types La structure fonctionnelle centralisée Direction générale Responsable approvisionnement Directeur commercial Responsable comptabilité Responsable production Directeur du personnel Les structures dans la pratique : les structures types La structure fonctionnelle centralisée :ex un tour- opérateur Direction générale Administration Financier Production Commercial Transport Administration Financier Production Commercial Transport Groupes Individuels Groupes Individuels R/D Chefs de produits Comptabilité finances Accueil, secrétariat Les structures dans la pratique : les structures types La structure fonctionnelle centralisée Avantages Inconvénients •Spécialisation par fonction •Amélioration de la productivité •Centralisation trop accentuée •Ralentissement des décisions •Les personnes s’identifient trop productivité •Adaptée aux entreprises monoactivité •Simplicité de fonctionnement •Les personnes s’identifient trop à leurs fonctions •La direction générale est débordée par les litiges et conflits inter-fonctions qui remontent Les structures dans la pratique : les structures types Structure multidivisionnelle : ex Maroc Télécom http://www.iam.net.ma/organigramme.aspx Les structures dans la pratique : les structures types La structure multidivisionnelle Avantages Inconvénients •Responsabilisation des dirigeants en fonction des résultats à •Multiplie les rôles et les compétences en fonction des résultats à atteindre •Libère la direction générale des questions opérationnelles •Facilite la mise en œuvre des stratégies de portefeuille (investissement/ désinvestissement) les compétences •Structure coûteuse •Danger d’éclatement de l’organisation Les structures dans la pratique : les structures types La structure en holding Siège de la direction générale Entreprise 1 Détenue à 51% Entreprise 2 Détenue à 19% Entreprise 3 Détenue à 30% Les structures dans la pratique : les structures types La structure matricielle Direction générale Europe Asie États-Unis Moyen Orient Europe Asie États-Unis Moyen Orient Division A Division B Division C Les structures dans la pratique : les structures types La structure matricielle Avantages Inconvénients •Spécialisation •Flexibilité structurelle •Problème de coordination •Dualité de commandement •Flexibilité structurelle •Combinaison de plusieurs structures •Adaptée aux grandes entreprises multi activités et multi marchés •Dualité de commandement •Coût de l’organisation Le management de la performance Ce dossier pourrait se situer en conclusion des différents thèmes de ce cours. En effet, on peut considérer que la performance est le résultat d’une bonne pratique du management sous toutes ses déclinaisons. Néanmoins, la notion de performance, en intégrant en particulier le concept d’efficience, se place non seulement Néanmoins, la notion de performance, en intégrant en particulier le concept d’efficience, se place non seulement dans une logique de résultats mais traduit avant tout la réflexion et la mise en place d’une stratégie de moyens. En ce sens, ce dossier introduit la présentation du thème qui suit (et qui illustre une dimension, une méthodologie particulière du management des organisations). Le management de la performance La performance est un critère multidimensionnel • Économique (compétitivité) • Financière (rentabilité) • Organisationnelle (efficience) La performance est fonction Des objectifs et des indicateurs définis en fonction des stratégies, + 1. Définir la notion de performance et ses indicateurs + de la mobilisation des ressources humaines et techniques, + de l’intégration d’une culture du changement individuel et organisationnel. La performance, se situe donc dans le triptyque : objectifs -moyens ou ressources -résultats Le management de la performance Pourquoi travailler par objectifs ? Évolution des pratiques des entreprises en matière de management par objectifs Comment déterminer et fixer les objectifs ? • Quelles sont les qualités de base à respecter dans 2. Manager par les objectifs • Quelles sont les qualités de base à respecter dans l’expression des objectifs ? • Quelles sont les erreurs à éviter dans la définition des objectifs ? • Comment situer les objectifs dans la perspective stratégique de l’entreprise ? • Comment traduire les objectifs d’entreprise en objectifs d’équipes et de personnes ? Le management de la performance 2. Manager par les objectifs Un objectif et le résultat à atteindre, dans un temps donné, par une personne ou un groupe de personnes. Pourquoi travailler par objectifs ? • créer une dynamique de groupe • mettre en place une démarche de projets • mettre en place une démarche de projets • réduire l’incertitude, la complexité en fixant un cap et un sens commun à l’action • faciliter et permettre une évaluation du travail • mener une évaluation plus objective à partir d’indicateurs • Gérer les carrières et les compétences • Articuler ses pratiques de rémunération • … Le management de la performance Comment déterminer et fixer les objectifs ? Quelles sont les qualités de base à respecter dans l’expression des objectifs ? LE SMART : un objectif est uploads/Management/cours-management-s2 1 .pdf