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Cours de Mr DIEMER Arnaud _____________________________ IUFM d’Auvergne CAPET -

Cours de Mr DIEMER Arnaud _____________________________ IUFM d’Auvergne CAPET - PLP ________________________________________________________ ECONOMIE D’ENTREPRISE ________________________________________________________ Partie I : Définition et Classification des entreprises Chapitre 4 : L’entreprise, un centre de décisions Mots clés : - Archier .G - Autogestion - Blake et Mouton - Centralisation - Cogestion - Décentralisation - Décisions stratégique, tactique, opérationnelle - Décisions de planification, de pilotage, de régulation - DPO, DPPO - Linkert .R - Objectifs opérationnels, à long terme - Processus de décision (4 phases de H. Simon) - Programmation linéaire - Schmidt, Tannebaum - SIAD - Système expert - Théories des jeux (minimax, maximax) - Weber .M (pouvoir et autorité) PLAN I. LA DECISION DANS L’ENTREPRISE A. Typologie des décisions 1. L’incidence de la décision a. Le critère de l’objet de la décision b. Le critère de l’échéance de la décision c. Le critère Echéance/Champs ouvert 2. Le processus de décision a. Paramètres identifiables et quantifiables b. Paramètres nombreux et qualitatifs B. La démarche générale du décideur 1. Les objectifs de l’entreprise 2. Une démarche stratégique et cohérence des décisions 3. Les étapes du processus de décisions a. La phase de compréhension et perception du problème b. La phase de conception c. La phase de sélection d. La phase d’évaluation C. L’aide à la décision 1. Les outils d’aide à la décision a. L’aide à la décision en univers certain b. L’aide à la décision en univers aléatoire c. L’aide à la décision en univers incertain d. L’aide à la décision en univers conflictuel 2. Le système Interactif d’Aide à la décision (SIAD) 3. Les systèmes experts D. Les modèles de comportement du décideur 1. Les modèles de comportement du décideur isolé a. Le modèle classique b. Le modèle de Simon c. Le modèle de Janis d. Le concept de rationalité 2. Les modèles de comportement décisionnel de l’organisation a. La multiplicité des objectifs b. La réduction de l’incertitude c. Les procédures décisionnelles d. La recherche par problème 2 II. LA DECISION : L’EXERCICE DU POUVOIR A. Le fondement du pouvoir de décision 1. Pouvoir et autorité 2. Le pouvoir juridique 3. Le pouvoir et l’information B. La répartition du pouvoir 1. Centralisation et décentralisation 2 Les modalités de décentralisation a. La DPO b. La DPPO c. La Cogestion d. L’Autogestion C. Pouvoir et Comportement des dirigeants 1. Le style de direction de Schmidt et Tannebaum 2 Les cinq types de gouvernement de Blake et Mouton. 3. L’art de la direction de McGregor 4. Le gouvernement participatif de Linkert 5. Le manager du 3ème type d’Archier 3 CHAP 4 : L’ENTREPRISE : UN CENTRE DE DECISIONS Dans toute entreprise, se prennent régulièrement des décisions qui vont conditionner et orienter son avenir. Il y a ainsi des décisions de financement (exemple : augmentation du capital), des décisions d'investissement (exemple : automatisation d'une industrie), ou encore des décisions d'exploitation (exemple : le suivi des stocks). En général, ces décisions ne sont pas autonomes (elles sont en effet limitées par les contraintes du marché, de la concurrence et de la législation). Elles n'ont pas la même importance, ni la même portée. En outre, il faut distinguer les décisions exceptionnelles des décisions répétitives. C'est pourquoi, il est utile dans un premier temps d'établir une typologie permettant de traiter et d'identifier au mieux chaque décision. La tâche principale de l’équipe dirigeante ou leader étant de prendre des décisions, nous reviendrons dans un second temps sur l’exercice du pouvoir dans l’entreprise. I. LA DECISION DANS L'ENTREPRISE En fonction de leur nature et de leur objet, les décisions n’ont pas la même incidence sur le fonctionnement d’une organisation. C’est pourquoi, il est utile de dresser une typologie des décisions à partir de différents critères (objet, échéance…). Une fois cette typologie bâtie, le décideur s’engagera dans une démarche générale (processus) qui consiste à formaliser la décision. Les outils d’aide à la décision et les modèles de comportement permettent aujourd’hui d’optimiser la prise de décisions. A. Typologie des décisions Dresser une typologie des décisions revient à cerner les principaux facteurs qui agissent sur la prise de décision. La direction peut se référer à l’incidence d’une décision ou au processus décisionnel 1. L'incidence de la décision Plusieurs critères permettent de déterminer l'incidence d’une décision. a. Le critère de l’objet de la décision Ce critère proposé par Ansoff (1965), conduit en fait à distinguer les décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles : la décision stratégique concerne les relations de l'entreprise avec le milieu économique et, porte essentiellement sur des choix de marché et de 4 produits, la décision tactique, est relative à la gestion des ressources (recherche d’une allocation optimale des ressources, exemple croissance interne ou externe), la décision opérationnelle, porte sur l'exploitation courante de l'entreprise (établissement des budgets, gestion des stocks...). Ces décisions ne sont pas indépendantes, mais hiérarchisées. Les décisions opérationnelles qui sont les plus nombreuses, concrétisent les décisions tactiques, issues elles mêmes des décisions stratégiques. Fig 1 : Décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles LES DECISIONS TACTIQUES LES DECISIONS OPERATIONNELLES LES DECISIONS STRATEGIQUES b. Le critère de l’échéance de la décision Les décisions sont ici à rapprocher de l’horizon temporel. On distingue : les décisions de court terme qui sont pour la plupart réversibles (en cas d'erreur, l'entreprise pourra entreprendre des actions correctrices dont les effets bénéfiques se feront sentir rapidement) ; les décisions à moyen terme qui engagent l'entreprise sur plusieurs exercices (ces décisions sont la plupart du temps réversibles, mais les actions correctives deviennent coûteuses et lentes à entraîner un résultat) ; les décisions à long terme, relatives à l’existence et l’identité de l’entreprise (elles font partie de la politique générale de l’entreprise, sont en grande partie irréversibles et échelonnées dans le temps). c. Le critère Echéance/Champs Ouvert Cette classification repose sur un double critère : le champs ouvert (la décision peut concerner quelques personnes, un ou plusieurs sous- systèmes, ou au contraire avoir un champs d'action très large et affecter la totalité de l'organisation) et l'échéance (la décision peut engager l'entreprise sur le court terme ou sur plusieurs années). En croisant le 5 critère du champ ouvert avec le critère de l'échéance de la décision, il est possible de distinguer trois niveaux de décisions : Les décisions de planification, qui sont des décisions de nature générale concernant les objectifs d'évolution à moyen et long terme de l'entreprise (fusion, absorption, O.P.A) ; les décisions de pilotage, qui ont une portée plus limitée, court terme au moyen terme (les décisions de pilotage reposent sur des objectifs de performance, recherche de parts de marché, qualité totale, il s'agit d'adapter l'entreprise aux fluctuations de l'environnement, la surveillance et le contrôle) ; les décisions de régulation concernant le fonctionnement quotidien de l'entreprise (elles sont généralement répétitives et de court terme : renouvellement des stocks, gestion de la trésorerie...). Fig 2 : Décisions de planification, de pilotage et de régulation Echéance Court terme Long terme Régulation Planification Local et limité Très global Champs Ouvert Position du manager type Pilotage 2. Le processus de décision La prise de décisions repose généralement sur l’information détenue par le décideur. En fonction des paramètres présentés, cette information peut être quantitative ou qualitative. a. Paramètres identifiables et quantifiables Lorsque les paramètres sont peu nombreux, identifiables et quantifiables, il devient possible d'élaborer un modèle de prise de décisions. Tout problème est alors soumis à une série d'opérations successives exécutées dans un ordre précis et sous certaines conditions. Ces décisions sont en 6 général routinières, simples et répétitives. Il s'agit dans ce cas précis de décisions programmables (exemple d’un manuel de fonctionnement d’une machine ou d’une notice en cas de panne). b. Paramètres nombreux et qualitatifs Lorsque les paramètres de la décision sont nombreux et qualitatifs, il est relativement difficile d'élaborer une procédure standard de décisions. Ces dernières, souvent imprévisible, sont dites non programmables et doivent être réglées au coup par coup. B. La démarche du décideur Il appartient en effet au décideur de prévoir et d'orienter le futur de l’entreprise. Pour cela, il faut donc identifier les objectifs de l'entreprise, adopter une démarche stratégique et assurer la cohérence des multiples décisions. 1. Les objectifs de l'entreprise La définition des objectifs dépend de la finalité de l'entreprise (en général la maximisation du profit). Un objectif est à la fois un résultat à atteindre, et un ensemble d'obligations, de contraintes que les décideurs doivent respecter. On distingue les objectifs généraux ou stratégiques (de long terme) et les objectifs opérationnels (de court terme). Objectifs à long terme Objectifs financiers Rentabilité du capital à LT Autonomie Financière Objectifs organisationnels - Mise en place d’une structure efficiente - Maintien d’un climat de paix i l Objectifs techniques - Rentabilité de l’investissement - Automatisation de la production Objectifs commerciaux - Prévision des parts de marchés - Extension des activités commerciales Les objectifs opérationnels visent à atteindre les objectifs de long terme. Ces objectifs sont à la base de l'action du gestionnaire et peuvent être quantifiés. 7 Objectifs organisationnels - Diminuer le taux de rotation des postes - Etablir une bonne coordination entre les services Objectifs financiers - Limiter le uploads/Management/ cours-economie-d-x27-entreprise-l-x27-entreprise-centre-de-decisions.pdf