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LP GMASI Management Introduction On a tendance à assimiler une organisation à u

LP GMASI Management Introduction On a tendance à assimiler une organisation à un iceberg comprenant une partie apparente composée d’aspects formels comme l’objectif, la structure, les ressources financières, la technologie, les compétences et les aptitudes, et une partie plus importante qui immergée composée d’aspects informels ou comportementaux. Il s’agit des attitudes, des modes de communication, des mécanismes de groupe, de la personnalité, des conflits et de la manière de résoudre les problèmes. Dès lors, on se rend compte de la difficulté de diriger une organisation, car si le manager arrive à en maîtriser les aspects formels par le biais des outils mis à sa disposition (bilan, tableaux de bords techniques et sociaux, tableaux de financement, etc.), il lui est souvent difficile de cerner les aspects comportementaux. Toute la question est alors de savoir pourquoi des personnes ou des organismes parviennent ou non à fonctionner sans heurts ? Pour répondre à cette question, il est nécessaire de comprendre la conduite des individus dans les organisations d’une manière à la fois formelle (apparente) et informelle (comportementale, secrète). La tâche du manager et justement d’étudier ce comportement organisationnel. Ceci nous amène à étudier : - les caractéristiques du travail du manager ; - les rôles du manager ; - les écoles du comportement organisationnel ; - les composantes du comportement organisationnel. Chapitre1 : Les caractéristiques de la fonction du manager Les études qui se sont intéressées à la fonction du manager soulignent le caractère ininterrompu de son travail en raison des sollicitations diverses, nombreuses et simultanées dont il fait l’objet. 1-1 Exécution acharnée de tâches diversifiées Si le travail d’un ingénieur se termine dès la réception définitive de son projet, si celui de l’expert comptable prend fin une fois les études comptables achevées, etc., le travail du manager se distingue par la variété, la brièveté et fragmentation de ses tâches. A cet effet, une étude a révélé que le dirigeant est confronté quotidiennement à 583 problèmes en moyenne. Par conséquent, il dispose de peu de temps pour réfléchir tellement les sollicitations sont nombreuses et diversifiées allant de la signature du courrier à l’étude de l’implantation d’une usine. Il s’ensuit que le dirigeant efficace doit être capable de changer de vitesse rapidement et fréquemment. De même, en raison du manque de temps, il est acculé à aller directement à l’essentiel. 1-2 Focalisation sur les activités essentielles La priorité étant donnée à l’action, toute tâche routinière est déléguée aux collaborateurs. Le travail du dirigeant s’oriente vers la recherche de l’information fraiche est « brulante » qu’il puise dans les réunions impromptues, dans les conversations téléphoniques, sur Internet. Pour le dirigeant, les rapports des différents collaborateurs sont nécessaires mais insuffisants car l’information qu’ils comportent n’est pas récente, et partant, ne répond pas à la contrainte d’anticipation qui est l’essence même de la mission du manager. 1-3 Communication verbale Les managers préfèrent la communication verbale (78 % du temps est consacré à ce genre de communication). Celle-ci se présente sous forme de réunions, de conversations téléphoniques ou de déplacements dans l’entreprise. Par le biais de ces canaux, le manager reçoit et émet un grand nombre d’informations sur le vif des problèmes sont alors traités et résolus séance tenante. Quand aux réunions organisées, ils ne sont prévues que quand il faut communiquer un volume important d’informations, ou quand l’information doit être communiquée à des personnes que le manager ne connaît pas bien ou quand la convocation à de telles réunions est l’unique moyen de réunir toutes les personnes intéressées par l’information en question. Pour ce qui est des déplacements intra - organisation, elle permet au dirigeant de s’enquérir de visu du climat de travail et d’entretenir le lien de familiarité avec le personnel. La communication constitue le vrai métier du manager. Grâce à elle, ce dernier fonctionne comme un émetteur-récepteur d’une information essentielle à la prise de décision. Le manager établit ce genre de communication avec différents partenaires tant internes (collaborateurs, leurs pairs, leurs supérieurs hiérarchiques) qu’externes (syndicats, associations professionnelles, fournisseurs, administrations publiques, associations de consommateurs). 1-4 Un mélange de droits et de devoirs Pour Peter Drucker, le manager introduit de l’ordre dans le chaos. Le manager doit savoir tirer parti de ses obligations. Toutes les occasions doivent être saisies pour servir l’intérêt de l’organisation. (plaider un dossier, régler un problème potentiel, étouffer des rumeurs). Pour remplir ces fonctions, le manager doit jouer plusieurs rôles. Chapitre2 : Rôles du manager Le rôle est défini comme un ensemble de comportements organisés. Henry Mintzberg considère que le manager doit assumer dix (10) rôles. A défaut, il ne remplit probablement pas sa fonction convenablement. Ces rôles sont regroupés en trois (3) catégories : - les rôles relatifs aux relations interpersonnelles ; - les rôles relatifs à l’information ; - les rôles de décision. 2-1 Les rôles relatifs aux relations interpersonnelles Les rôles relatifs aux relations interpersonnelles sont les rôles qui concernent les relations avec autrui. Ils découlent directement de l’autorité formelle du manager. On distingue : 2-1-1 le rôle symbole. Il est de nature protocolaire et consiste à représenter l’organisation dans les manifestations et les cérémonies jugées utiles pour sa renommée et sa réussite (accueil d’une personnalité hôte, déjeuner avec un client important, assister au mariage d’un collaborateur). Quoique jugé parfois anodin, ce rôle consolide la position de l’organisation et assoie son image de marque au sein de son environnement 2-1-2 le rôle dirigeant. Il consiste à stimuler et motiver les collaborateurs pour atteindre les objectifs fixés, à superviser les tâches exécutées par ceux-ci et à examiner les problèmes qui requièrent l’attention de la direction. 2-1-3 le rôle de liaison. Il s’agit d’établir des réseaux d’information à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation (collaborateurs, fournisseurs, associés, pouvoirs publics). Ces sources d’information sont nécessaires pour le succès de l’organisation. En fait, le système d’information mis en place grâce au rôle de liaison se rattache étroitement au rôle de récepteur d’information dévolu au dirigeant. 2-2 les rôles relatifs à l’information On peut dire que les rôles relatifs aux relations interpersonnelles créent des contacts permettant au dirigeant de recevoir et de transmettre une quantité importante d’information. Le manager obtient et exploite cette dernière par le biais de trois (3) rôles à savoir : 2-2-1 le rôle de récepteur. Il consiste à scruter en permanence l’environnement en quête d’information susceptible d’améliorer la position de l’organisation. Cette information souvent de nature verbale est généralement transmise par « ouï-dire ». En assumant entièrement ce rôle, le manager devient l’acteur le plus informé de l’organisation. 2-2-2 le rôle de transmetteur. En tant que détenteur prioritaire voire même exclusif d’information sur l’organisation, le dirigeant gagne en autorité. Ces informations doivent être transmises aux collaborateurs pour leur permettre d’accomplir leurs missions. En jouant ce rôle, le dirigeant est amené à sélectionner les informations à transmettre et celles à ne pas divulguer dans l’intérêt de l’organisation. Mais transmettre requiert beaucoup d’efforts, de tacts et de temps quoique bien nécessaire au bon fonctionnement de l’organisation. 2-2-3 le rôle de porte parole. En jouant ce rôle, le manager constitue l’interface entre l’organisation et son environnement. Il incarne de ce fait la vérité officielle de celle-ci. Tous les moyens utilisés pour véhiculer cette vérité (discours, entretiens médiatiques, rapports, messages publicitaires) permettent de faire connaître l’organisation auprès de son environnement. 2-3 Les rôles de décision : Les rôles de décision sont incontestablement les rôles les plus importants joués par le manager car il engage la responsabilité de l’organisation tout entière. Quatre (4) types de rôles de décision sont incarnés par le manager. 2-3-1 le rôle de chef d’entreprise. Ce rôle amène le dirigeant à prendre des initiatives pour améliorer le fonctionnement de l’organisation soit en initiant de nouveaux projets, soit en définissant les changements nécessaires. 2-3-2 le rôle de pacificateur. Le manager doit gérer et résoudre les conflits et les frictions qui surgissent entre les différents départements de son organisation ou entre ceux-ci et les partenaires de celle-ci. A défaut de prévoir leur survenance, il doit y faire face le mieux possible quand ils surviennent 2-3-3 le rôle de répartiteur des ressources. Le rôle de répartiteur de ressources impose au manager d’opérer des choix quant à l’allocation des ressources de l’organisation. A cet effet, il privilégie l’allocation qui maximise la rentabilité de l’organisation, ou celle qui améliore son image d’organisation citoyenne ou celle enfin, qui augmente le sentiment d’adhésion et l’esprit d’appartenance du personnel à l’organisation et qui cimente son unité. 2-3-4 le rôle de négociateur. Avant d’engager une dépense ou effectuer une opération au profit de l’organisation, le manager est tenu de négocier les termes du contrat avec le partenaire qu’il soit interne (indemnisation d’un salarié licencié, rémunération d’un nouveau salarié recruté) ou externe (achat de fournitures ou du matériel, ristournes, rabais, remises accordés à un client). Ces discussions font partie intégrante du travail du manager étant le seul détenteur de l’information et de l’autorité nécessaire à la prise de décision. Pourquoi les managers se comportent de telle façon à l’intérieur des organisations ? La sociologie, l’anthropologie, la psychologie tentent d’aider à comprendre les uploads/Management/ cours-management-lpgmasi.pdf