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Deuxième partie : Processus de l’Innovation Introduction Comme toutes les activ

Deuxième partie : Processus de l’Innovation Introduction Comme toutes les activités de l’entreprise, l’innovation doit répondre à un processus concret et planifié. Des facteurs très divers, comme les compétences accessibles en interne ou en externe, le secteur d’activité ou la taille de l’entreprise influent sur la construction de ce processus qui est propre à chaque organisation. De nombreux travaux de recherche ont été menés afin de modéliser le processus d’innovation. Le modèle dit de « liaison en chaîne » de Kline et Rosenberg est celui retenu par le Manuel d’Oslo. L’innovation nait de l’observation d’un marché potentiel et se développe au sein des différentes fonctions de l’entreprise selon la chaîne centrale d’innovation. Ce modèle démontre que le processus d’innovation n’est pas linéaire, chacun des processus ayant des issues incertaines. Des boucles d’aller-retour sont nécessaires afin de développer le produit ou le service. Comme le souligne le Manuel d’Oslo : « l’aptitude des firmes à maintenir des liaisons efficaces entre les phases du processus d’innovation est un élément déterminant du succès (ou de l’échec) d’un projet d’innovation : le modèle souligne, par exemple, l’importance cruciale d’une interaction continue entre la phase de commercialisation et celles d’invention/conception ». Dans ce modèle, le rôle de la recherche et développement n’est pas uniquement basé sur la production d’idées novatrices. En cas de problème rencontré durant le développement d’une innovation, l’entreprise puise en premier dans sa base de connaissances afin de trouver une solution. La recherche intervient alors tout au long du processus pour la résolution de problèmes pour lesquels la base des connaissances s’est révélée insuffisante. Cette vision de l’innovation a donc une influence directe sur la place qu’une entreprise doit réserver à la recherche et développement : celle-ci est transverse et ne se focalise pas sur le travail de découverte en amont de l’innovation. Il est à noter que de nombreux autres modèles de processus 1 d’innovation ont été développés. II. Processus de l’Innovation II.1. Le processus d’innovation : la planification stratégique opposée à la gestion adaptive La planification stratégique n'est pas une nouveauté. Cependant, il est plus que jamais indispensable aux entreprises de mettre à profit la planification stratégique pour élaborer une feuille de route définissant comment gérer les vagues de changement et d'incertitude.  La transformation est omniprésente, qu'elle soit numérique, économique, organisationnelle ou Agile, entraînant des changements des modèles opérationnels qui impactent inévitablement la planification stratégique et l'exécution. Sans plan stratégique, le travail quotidien se poursuit, mais il manque un sens commun du but à atteindre ou des priorités à respecter. La planification stratégique a pour objet :  De comprendre et prioriser les objectifs stratégiques,  Définir la direction à suivre pour les atteindre,  Le plan stratégique qui en résulte constitue le phare qui guide l'ensemble de l'organisation. La planification stratégique ne consiste pas en une liste statique d'objectifs et de tâches dressée par la direction et à laquelle personne ne prêterait attention. Elle n'est pas fondée sur des certitudes ou sur des éléments totalement sous le contrôle de l'entreprise.  Harvard Business Review indique par exemple que les entreprises ne peuvent pas contrôler les dépenses des consommateurs (chiffre d'affaires), mais qu'elles peuvent se concentrer sur la façon dont elles attirent et fidélisent les clients, ainsi que sur leur capacité à réagir au changement (stratégie fixe contre stratégie adaptative).  Si la planification stratégique est visionnaire, le plan stratégique n'est pas vague ou irréalisable. Lorsqu'il existe des ambiguïtés sur les objectifs et les priorités stratégiques, il en résulte des plans irréalistes ou incomplets Pour que la planification stratégique soit utile, les entreprises doivent adopter une approche intentionnelle, claire et pragmatique. Les nombreux avantages de la planification stratégique  Une planification stratégique efficace offre de nombreux avantages aux organisations de toutes tailles et de tous niveaux de maturité. Une feuille de route partageable et adaptable vers la transformation instaure un sentiment de clarté, de la confiance et un mécanisme d'amélioration continue à l'échelle de l'entreprise.  La planification stratégique reposant sur une implication inter-fonctionnelle, les employés de toute l'entreprise sont motivés par un plus grand sentiment d'appropriation, de responsabilité et de productivité.  La planification stratégique mobilise continuellement les ressources sur les priorités clés de l'entreprise plutôt que sur des listes de choses à faire, des projets sans intérêt, des tâches urgentes et des projets courants qui ne sont pas alignés sur les objectifs de l'entreprise et ne génèrent pas de valeur. Lorsque les équipes comprennent quelles sont ces priorités et en quoi elles contribuent à leur réalisation dans leur rôle spécifique, la collaboration et l'innovation prospèrent. Le calendrier de la planification stratégique Une question courante concernant la planification stratégique est de savoir quand elle doit se produire et à quelle fréquence ?  Le plus souvent, la planification stratégique doit intervenir plus d'une fois par an. Gartner a constaté que 83 % des stratégies pouvaient échouer en raison d'hypothèses erronées ; par conséquent, ces hypothèses doivent être revues régulièrement afin que les entreprises puissent réagir aux changements à mesure qu'ils se produisent.  Selon Management Help, le calendrier et la fréquence dépendront de l'environnement et des besoins de l'organisation. Plus un secteur d'activité ou un marché subit de changements, plus la planification et les révisions doivent être fréquentes. Même si aucune règle fixe ne peut s'appliquer à toutes les entreprises et à tous les scénarios, il existe quelques indicateurs : o Au démarrage d'une nouvelle entreprise pour définir la mission, les objectifs et la direction initiaux. o Unexpected disruptions, such as the COVID-19 pandemic o Transformation, telle que la transformation numérique, économique, organisationnelle et Agile o Tout nouveau lancement, y compris de produits, de services ou d'initiatives (internes ou externes). Les pièges de la planification stratégique La clé de la planification stratégique dans l'environnement actuel, en rapide évolution, est de passer d'une planification concrète et globale à une planification dynamique et adaptative. Les entreprises doivent être capables de s'adapter au changement, en avançant à petits pas pour assurer l'exécution vers la réalisation des objectifs plutôt que d'avancer à pas de géant, ce qui laisse peu de possibilités de changer facilement de cap en cas de besoin. La planification dynamique permet aux entreprises de rester agiles et focalisées sur les bonnes priorités du moment, plutôt que de s'engager trop fermement sur des objectifs qui ne sont peut-être pas en adéquation avec les objectifs les plus actuels de l'entreprise. Qu'est-ce que l'innovation adaptative ? Innovation adaptative (gestion adaptive) vise à s'adapter au changement ou à proposer de nouvelles choses dès qu'elles deviennent possibles. Une grande partie de l'innovation adaptative est conduite de bas en haut, alors que les fonctionnaires et les organisations réagissent aux environnements opérationnels changeants et aux besoins et attentes changeants des citoyens. Cela peut se produire en particulier lorsque le rythme du changement à l'extérieur du gouvernement est plus rapide que le rythme du changement au sein du gouvernement. L'innovation adaptative commence souvent par la question : "Comment notre situation évoluée pourrait-elle changer notre façon de faire X ?" Ces situations évolutives peuvent résulter d'un éventail de facteurs environnementaux, organisationnels et/ou individuels à l'intérieur ou au-delà des limites d'une organisation. L'innovation adaptative va souvent de pair avec d'autres types d'innovation, en particulier qui vise à améliorer les services ou les programmes. L'innovation adaptative peut également être un sous-produit d'activités axées sur des objectifs telles que des missions sur le changement climatique, les problèmes de santé, etc. Alors que l'innovation adaptative est souvent conduite de bas en haut, il est crucial d'établir des supports pour qu'elle s'épanouisse, d'autant plus qu'elle exige une certaine tolérance au risque, une ouverture au changement et un investissement en temps et en ressources. Ce soutien est important au niveau du leadership, car les hauts dirigeants et les décideurs ont une influence considérable sur la culture, les priorités, les approches et les ressources au sein d'une organisation. Comme Angela Hanson, spécialiste de l'innovation à l'OPSI l'a souligné lors de l'atelier : « Il est particulièrement important d'entendre des personnes occupant des postes de direction parler du rôle de l'innovation adaptative, car l'innovation adaptative révèle parfois des éléments qui constituent un défi à la façon dont notre bien- les machines huilées fonctionnent. Et cette ouverture est la clé du succès de l'innovation adaptative. » II.2. Le transfert de la technologie Pour Seurat (1979), “il y a transfert de technologie lorsqu’un groupe d’hommes, en général partie d’un organisme, devient effectivement capable d’assumer dans des conditions satisfaisantes, une ou plusieurs fonctions liées à une technique déterminée”. Cette définition met l’accent sur le “transfert de savoir-faire technique” et privilégie la question de la formation car pour qu’il y ait transfert, il suffit qu’un groupe de non initié soit capable d’assurer une fonction liée à une technique. Il s’agit ici d’une définition restrictive du transfert dans la mesure où elle se limite à la réalisation des obligations de l’émetteur. Le transfert de technologie peut être ainsi appréhendé en terme de contenus (les aspects matériels et immatériels qui font l’objet de la transaction), de supports (la nature juridique de l’accord uploads/Management/ cours-methodologie-de-projet-et-processus-de-l-x27-innovation-partie-ii 1 .pdf