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Théorie des organisations et contrôle de gestion Jérémy Aldrin Maitre de Confér

Théorie des organisations et contrôle de gestion Jérémy Aldrin Maitre de Conférences- Université de Lorraine jeremy.aldrin@univ-lorraine.fr Qu’est-ce qu’une organisation? Au moins deux personnes Un but commun Autorité de leaders (hiérarchisation) Coordination rationnelle Relation avec l’extérieur (notion d’échange) Le management des organisations Etude des organisations… Portant à la fois sur leur fonctionnement interne Et sur leurs liens d’interdépendance avec l’environnement Tenant compte des évolutions (tertiarisation, externalisation, flexibilisation, individualisation, mondialisation…) L’iceberg organisationnel De l’aspect formel, ce qui est visible et patent. A l’aspect informel, ce qui est caché et latent. « la structure organisationnelle est définie comme l’allocation formelle des rôles et des mécanismes administratifs pour contrôler, intégrer les activités, en incluant celles qui dépassent les frontières de l’organisation » Child, 1972 • la structure  modes de relations entre les personnes : communication interpersonnelle ou relations formalisées; • la structure  définition des rôles des acteurs et de leur autorité hiérarchique Définition de la structure Définition de la structure La structure est fonction : • du mode de division du travail et donc de spécialisation des tâches • des modes de coordination : coordination informelle, supervision directe ou standardisation/formalisation des tâches, des règles, des procédures… • de la centralisation/décentralisation de la prise de décision • de la définition du rôle des acteurs et de leur autorité hiérarchique • des modes de communication (procédural/interpersonnel, hiérarchique/transversal…) • et des moyens de contrôle (planification, évaluation des performances) D’après A.Desreumaux  L’objectif d’une organisation? Être performante Le contrôle de gestion est un processus de pilotage de la performance exercé par les responsables des business units avec l’appui de leur contrôleur de gestion. C’est une démarche managériale. Comment mesure t’on la performance de l’entreprise? À quoi sert l’information qui porte sur la performance? Quelle est la structure de l’organisation et le déploiement de la performance? Comment mesurer la performance des services partagés? QUELQUES QUESTIONS Piloter la performance cela suppose… Organiser la division du travail Définir des responsabilités Niveau de délégation/décentralisation; lien responsabilité/objectifs/culture d’entreprise Délimiter des frontières aux responsabilités de chacun moyens/objectifs alloués appréhender les liens/relations entre les différentes entités L’explication de Mintzberg Mintzberg définit la structure comme étant l’ensemble des moyens utilisés pour diviser le travail en différentes tâches et assurer la coordination du tout. Elle est composée de 5 éléments : • Le sommet stratégique : en charge de la stratégie, de la supervision des activités et des relations avec l’environnement • Le centre opérationnel : produit les biens et services de l’organisation • La ligne hiérarchique • La technostructure : les analystes; ils agissent sur le travail des différents acteurs de l’organisation (recrutement, formation, règles de fonctionnement…) • Les fonctions support : assurent la logistique de l’ensemble (maintenance, restauration, service juridique…) D’après A.Desreumaux Les composantes de l’organisation (Mintzberg, 1987, selon HEC) Fonction support Ligne hiérarchique Centre opérationnel Sommet stratégique Cadres dirigeants et conseillers Responsables de :  mission de l’entreprise  développement stratégique  allocation des ressources  relations avec l’environnement Fournissent les services de soutien et les informations nécessaires aux activités de l’organisation Analystes situés à l’extérieur de la ligne hiérarchique formelle Responsables de:  standardisation du travail opérationnel et intellectuel  systèmes de planification Travaillent directement à la production des biens et des services de l’organisation Cadres intermédiaires constituant la ligne hiérarchique formelle Acheminent de haut en bas :  politiques, directives et orientations stratégiques de bas en haut :  rapports, réclamations Techno- structure Postes et structure organisationnelle selon HEC Montréal Conseil d’administration Président Comité directeur Personnel attaché au Président V.P. Opé- rations V.P. Mar- keting Directeurs d’usines Responsables Des Ventes (Districts) Acheteurs Opérateurs sur machines Assembleurs Vendeurs Expéditeurs Chefs d’Ateliers Res- ponsables régionaux des ventes Conseil juridique Relations publiques Recherche et développement Tarification Paie Réception Maintenance Cafétéria Planification stratégique Comptabilité Contrôle Formation Recherche opérationnelle Ordonnancement de la production Méthodes Technostructure Fonction support Sommet stratégique Centre opérationnel Ligne hiérarchique La typologie de Mintzberg Selon Mintzberg, ce qui différencie les structures c’est le mode principal de coordination des activités • La structure simple composée d’un dirigeant et d’un groupe de salariés; la coordination est assurée par supervision directe • La bureaucratie mécaniste : elle repose sur la standardisation des procédés de travail opérationnel.  procédures et communication formalisée; structure inflexible pour des environnements stables et des grandes sociétés • La bureaucratie professionnelle : elle s’appuie sur la standardisation des qualifications; structure décentralisée et pouvoir fondé sur la compétence professionnelle • La structure divisionnelle : regroupement en unités sur la base des marchés. Elle s’appuie sur l’uniformisation des résultats = des standards de performance. • L’adhocratie : configuration complexe et non normalisée; structure fluide, pas de pouvoir fixe, coordination et contrôle par adaptation mutuelle et interaction entre les acteurs. typologie des structures La présentation traditionnelle en trois structures principales : taille fonctionnelle divisionnelle matricielle temps simple D’après A.Desreumaux La révolution taylorienne de la division du travail CHAPITRE 1 Les pères fondateurs Taylor Fayol Weber L’OST selon Taylor L’idée centrale et fondamentale est la dissociation entre les services fonctionnels et opérationnels A la base des premiers outils du contrôle de gestion L’organisation selon Taylor Pour Taylor l’entreprise doit être organisée à partir de la division du travail selon la spécialisation des tâches (donc selon un regroupement des tâches semblables sous une même « fonction »)  organisation fonctionnelle Taylor définit ainsi 8 fonctions centrées sur la production : calcul des temps, lancement, entretien, réglage…, L’organisation selon Taylor Objectif : préférer une méthode organisée du travail, plutôt qu’une motivation, expérience ou intuition personnelles des ouvriers, pour augmenter la productivité ouvrière Hypothèse : l’organisation du travail humain ne diffère pas fondamentalement de l’organisation des machines Point de départ : étude des processus de travail basés sur l’étude des temps et des mouvements de la production (pour éliminer temps et gestes inutiles)  Une double finalité: créer de la rationalité et diminuer les coûts L’organisation selon Taylor Les principes du Taylorisme ou Organisation Scientifique du Travail implique: • La coopération étroite entre direction (qui commande) et ouvriers (qui exécutent) • La séparation stricte entre conception et exécution du travail • La spécialisation des contremaîtres qui imposent à l’ouvrier une pluralité de commandement L’organisation selon Taylor L’utilisation par Ford : le fordisme • La spécialisation horizontale (et pas seulement verticale) : division du processus de production en tâches élémentaires • Utilisation d’un « convoyeur » Création du travail à la chaîne qui a entraîné une forte augmentation de la productivité, qui a permis une baisse des prix et a amené l’accroissement de la demande et ainsi la production de masse L’organisation selon Fayol  Fayol s’intéresse aux fonctions de direction de l’organisation et notamment à la fonction administrative. Il base sa réflexion sur son expérience personnelle.  La fonction administrative n’agit que sur le personnel : c’est une fonction de management. Fayol préconise des principes de « bonne gestion » : division du travail, autorité, discipline (obéissance), une rémunération équitable, centralisation… et :  Établie le principe d’unité de commandement  Et un principe d’organisation hiérarchique: la décision est prise par la direction (fonction administrative) et transmise du haut vers le bas (top-down) L’organisation selon Max Weber : la bureaucratie Toute activité sociale peut être déterminée de façon rationnelle. Les organisations se caractérisent par la régularité des activités de leurs membres. Cette régularité permet l’atteinte des objectifs. • Une grande division du travail • Forte structure hiérarchique • Fixation de règles et de procédures qui constituent autant de normes précises (vs initiative) et servent de base à l’autorité • L’obéissance car il y a légitimité de l’ordre : le niveau hiérarchique est acquis par la formation et l’expérience. L’employé est un fonctionnaire : il tient une fonction mais ne se l’approprie pas Pouvoir et autorité selon Weber Autorité rationnelle/légale Autorité charismatique Autorité traditionnelle typologie des structures : la théorie classique La présentation traditionnelle en trois structures principales : • La structure fonctionnelle : issue des réflexions de Taylor sur la productivité. elle s’appuie sur la spécialisation des tâches; elle correspond au premier type d’organisation formelle. Chaque fonction peut être subdivisée selon ce même critère ou d’autres : ex : le commercial peut être divisé en zones géographiques ou par types de clients… Direction générale achat production commercial administration d’après A.Desreumaux Critiques du modèle classique  Modèle taylorien très répandu; mais critiqué sur le fait que la rémunération n’est pas le seul élément d’incitation pour l’homme. Mais surtout c’est le modèle fordien et l’aliénation du travail posté et de la tâche répétitive qui ont été critiqués. + l’assimilation entre productivité et rentabilité  Modèle de Fayol : valeur empirique relative car fonction du contexte (cf th de la contingence)  Modèle wébérien critiqué pour la démotivation et le manque de créativité qu’elle induit. Modèle difficile à tester empiriquement : il existe des formes bureaucratiques mais pas l’idéal type de Weber Le paradigme classique : une double vision du travail Verticale Þ La coordination: Horizontale Þ La spécialisation des tâches : organisation par métier Ceux qui dirigent, organisent Ceux qui produisent, obéissent 2 leviers de coordination : - La hiérarchie uploads/Management/ cours-orga-cg.pdf