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1 La démarche d’analyse stratégique La démarche d’analyse stratégique 2 La déma

1 La démarche d’analyse stratégique La démarche d’analyse stratégique 2 La démarche d’analyse stratégique SOMMAIRE I. LA STRATEGIE, C’EST QUOI ? III. LA STRATEGIE, COMMENT ? II. LES STRATEGIES CONCURRENTIELLES 3 La démarche d’analyse stratégique Les grands acteurs d’hier … Les grands acteurs d’hier … Seule General Electric existe encore aujourd’hui !  American Cotton Oil Company  American Steel Company  American Sugar Refining  Continental Tabacco Company  Federal Steel  General Electric  National Lead  Pacific Mail  People’s Gas  Tennesee Coal and Iron  US Leather  US Rubber Liste des 12 plus grandes compagnies au monde le 1er janvier 1900 (selon Liste des 12 plus grandes compagnies au monde le 1er janvier 1900 (selon le wall street journal) le wall street journal) 4 La démarche d’analyse stratégique Les grands acteurs d’aujourd'hui … Les grands acteurs d’aujourd'hui …  MICROSOFT  SWATCH  HYUNDAI  AXA  ABB  SPRINT  CANAL +  ESSILOR Plusieurs grands acteurs mondiaux… qui n’existaient pas en 1970! Plusieurs grands acteurs mondiaux… qui n’existaient pas en 1970! 5 La démarche d’analyse stratégique L’essence de la stratégie … L’essence de la stratégie … la croissance la survie et la pérennité de l’entreprise Le dinosaure a disparu parce qu’il n’a pas su s’adapter Comment assurer nos objectifs de croissance, de rentabilité et de plus value sociale ? 6 La démarche d’analyse stratégique L’origine du mot stratégie … L’origine du mot stratégie … Etymologiquement, le mot stratégie vient du grec (stratos = armée et agos = je conduis). La stratégie militaire suppose un état de guerre et correspond à l’art de conduire des forces armées en vue de la victoire La stratégie se situe avant le combat. Il s’agit de choisir le terrain, les moyens à engager et le moment idéal. La stratégie choisit le plan de guerre et fixe les principales actions propres à y conduire. La tactique, consiste, une fois le combat engagé, à combiner au mieux les moyens dont on dispose La stratégie militaire selon Von Clausewitz La stratégie militaire selon Von Clausewitz Ces divers points de vue pourraient bien expliquer les comportements d’entreprises et de groupes industriels 7 La démarche d’analyse stratégique Le processus de réflexion stratégique, c’est … Le processus de réflexion stratégique, c’est … A B Où sommes nous ? Où voulons nous aller ? Où pouvons nous aller ? Comment y accéder ? …une méthode de gestion pour aider le dirigeant d’entreprise dans ses choix 8 La démarche d’analyse stratégique Les clés de la réussite … Les clés de la réussite … Ressources et compétences Opportunités et menaces de l’environnement Attentes consommateurs (Facteurs clé de succès) Valeurs personnelles des dirigeants Stratégie …il faut rechercher des opportunités cohérentes avec le potentiel de l’entreprise …à vouloir tout faire, on ne fait rien de bien 9 La démarche d’analyse stratégique Les facteurs clé de succès Les facteurs clé de succès Sur chaque marché, une diversité de facteurs clé de succès Exemples de marchés Exemples de marchés Facteurs clé de succès Facteurs clé de succès Autres facteurs clé de succès Le respect des normes de qualité, les délais de livraison, la capacité à faire du sur mesure, les circuits de distribution utilisés Vente de vêtements bas de gamme Le marché de la haute couture Les machines industrielles La vente de matériel électrique Prix Image de marque haut de gamme, notoriété, Service après vente, consommation d’énergie, performance Respect des normes de sécurité 10 La démarche d’analyse stratégique L’objectif de la stratégie est de permettre à l’entreprise de développer un avantage concurrentiel Une entreprise dispose d’un avantage concurrentiel lorsqu’elle maîtrise les Facteurs Clé de Succès mieux que ses concurrents Les facteurs clé de succès peuvent être analysés sur deux facettes. Les clés de la réussite … Les clés de la réussite … 11 La démarche d’analyse stratégique Comment identifier les facteurs clé de succès ? Comment identifier les facteurs clé de succès ? Les besoins et attentes, les réelles motivations d’achat, la valeur perçue par les clients Les activités clés du système d’offre qui créent et produisent la valeur perçue (compétences techniques, commerciales, de gestion, d’innovation) Chaque domaine d’activité a ses exigences propres, qu’il faut analyser à deux niveaux FCS externes FCS internes Avantage concurrentiel apparent Sources d’avantage concurrentiel 12 La démarche d’analyse stratégique Atelier Atelier Comment DELL a inventé la vente directe en informatique Comment FEDEXP a créé le marché de la messagerie express 13 La démarche d’analyse stratégique La stratégie, c’est … La stratégie, c’est … … …un ensemble de choix importants pour le succès de l’entreprise, un ensemble de choix importants pour le succès de l’entreprise, pour son adaptation à l’évolution de l’environnement pour son adaptation à l’évolution de l’environnement … … un ensemble de choix qui engage l’avenir de l’entreprise sur le un ensemble de choix qui engage l’avenir de l’entreprise sur le long terme … avec comme objectifs … long terme … avec comme objectifs … La création de valeur pour les clients La création d’un avantage concurrentiel La réponse aux attentes des parties prenantes 14 La démarche d’analyse stratégique I. LA STRATEGIE, C’EST QUOI ? III. LA STRATEGIE, COMMENT ? II. LES STRATEGIES CONCURRENTIELLES 15 La démarche d’analyse stratégique La création de valeur La création de valeur Dans une économie concurrentielle, compétitive et ouverte, Dans une économie concurrentielle, compétitive et ouverte, le client exerce une forte pression sur l’entreprise le client exerce une forte pression sur l’entreprise Pour le client, il y a deux sources de création de valeur Pour le client, il y a deux sources de création de valeur La qualité (des produits, des services, de l’image, …) Le prix Une organisation construit un avantage concurrentiel en proposant à ses clients ce dont ils ont besoin de manière plus efficace et/ou efficiente que ses concurrents et selon une approche difficilement imitable par ces derniers Le choix d’une stratégie revient à se positionner en termes de prix, de valeur et de part de marché On en déduit les trois stratégies génériques de base de Michaël Porter On en déduit les trois stratégies génériques de base de Michaël Porter 16 La démarche d’analyse stratégique Les stratégies concurrentielles Les stratégies concurrentielles Michaël Porter a identifié trois stratégies génériques, à partir de l’analyse de la position des firmes dans un grand nombre d’industries différentes Domination Domination par les coûts par les coûts ou stratégie ou stratégie de prix de prix Domination Domination par la par la différentiation différentiation L’entreprise veut devenir le producteur à coût peu élevé de son secteur. S’adressant à une cible large, il propose des produits standardisés. L’essentiel des efforts porte sur la gestion des coûts, le critère de réussite le plus pertinent étant la part de marché. S’adressant à une cible large, l’entreprise cherche à créer quelque chose qui soit ressenti comme unique au niveau de l’ensemble du secteur, de façon à fidéliser la clientèle et obtenir un surprix. La différentiation peut porter sur le produit (aspect extérieur, originalité, fiabilité, durabilité, technologie, …) ou sur le service après vente. Cette position unique lui permet de pratiquer un prix supérieur par rapport à la moyenne du marché. Les produits de luxe sont à classer dans cette catégorie. L’entreprise a une rentabilité supérieure à la moyenne du secteur si le surprix est supérieur aux coûts supplémentaires engendrés par la recherche de spécificité et d’originalité 17 La démarche d’analyse stratégique Les stratégies concurrentielles Les stratégies concurrentielles Concentration L’entreprise sélectionne alors une cible étroite ou niche et taille sur mesure son offre pour la servir à l’exclusion de toutes les autres cibles. Elle cherche à être le leader sur ce segment spécifique. Cette stratégie a deux variantes selon que l’avantage de l’entreprise se fonde sur les coûts (focalisation) ou sur une différentiation (niche). Cette stratégie est souvent mise en place par les PME Chacune des stratégies exige des styles de commandement et des Chacune des stratégies exige des styles de commandement et des modes d’organisation différents, se traduit par des atmosphères et modes d’organisation différents, se traduit par des atmosphères et des habitudes culturelles dissemblables des habitudes culturelles dissemblables 18 La démarche d’analyse stratégique Atelier Atelier Comment les briquets Bic résistent aux chinois ? 19 La démarche d’analyse stratégique L’horloge stratégique L’horloge stratégique Valeur perçue Elevée Faible Prix Faible Elevé 1 Epuration 2 Prix 3 Hybride 4 Sophistication sans surprix 5 Sophistication avec surprix 6 7 8 Stratégies vouées à l’échec Offre concurrente 20 La démarche d’analyse stratégique L’horloge stratégique L’horloge stratégique Proposer pour un prix réduit, une offre dont la valeur perçue est inférieure à celle des concurrents S’adresse aux clients dont le principal critère d’achat est le prix. Même s’ils reconnaissent que la qualité du produit / service est limitée, ils ne peuvent pas ou ne souhaitent pas s’orienter vers une offre de plus grande valeur 1 - Epuration 1 - Epuration Proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des concurrents, mais à un prix inférieur Une stratégie de prix permet d’obtenir un avantage concurrentiel lorsque l’entreprise possède un avantage uploads/Management/ demarche-strategique.pdf