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La Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC) est une gestion

La Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC) est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, en fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise. C'est aussi une obligation de négociation triennale permettant d'éviter les. restructurations brutales La GPEC (en anglais : "strategic workforce planning») est composée par l'ensemble des démarches et outils ayant pour objectif de décrire et d'analyser les divers avenirs possibles de l'entreprise en vue d'éclairer, d'analyser et d'anticiper les décisions concernant les ressources humaines 5. La problématique «ressources humaines » doit donc être précisément définie au démarrage de la démarche ; par exemple : Accompagner un changement organisationnel ou une modification du processus de , Améliorer les conditions de travail, le dialogue social, les méthodes de gestion des ressources humaines, Développer une filière métier, renforcer la mobilité interne, créer des passerelles entre les postes, Ajuster les compétences aux évolutions de l’environnement, qualifier les salariés, développer la formation Maîtriser les effectifs (sureffectif, difficulté de recrutement, turn over, pyramide des âges) Il est souhaitable de e choisir dans un premier temps des actions ciblées, limitées, ayant une forte signification pour le personnel de l’entreprise. La démarche de GPEC suppose en effet un processus participatif. Inscrite dans une vision prospective des emplois et des compétences, l’analyse doit être conduite en effet avec la participation des personnels dont les postes constituent le principal enjeu. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences relève d’une démarche normative. Elle se décline en trois étapes principales: Première étape : Identification de la problématique et analyse de la situation : A partir d’une définition du projet de l’entreprise ainsi qu’un horizon de temps ( le plus souvent six mois , ou encore un an, de voir deux ou trois ans , plus rarement au-delà) et de l’analyse de sa stratégie en matière de gestion des ressources humaines, cette première étape consiste à réaliser un état des lieux : Quelle est la situation de l’entreprise dans son environnement ? Quel est son projet? Quelle est la situation actuelle des emplois, des effectifs et des compétences ? c'est-à-dire les besoins quantitatifs et qualitatifs en emploi , cela suppose une définition rigoureuse des emplois en identifiant pour chacun d’eux le degré de technicité correspondant , le niveau d’information associé ainsi que le niveau de valeur ajouté apporté par l’emploi( notion d’emploi –type) Quel est l’impact du projet d’entreprise sur la situation des emplois, des effectifs et des compétences ? Quels seront les emplois, les effectifs et les compétences à l’horizon déterminé si aucune décision ne vient modifier les orientations actuelles ? Où sont les écarts éventuels au regard des besoins immédiats ou futurs ? Cette première étape conduit à une description détaillée de la situation en matière de ressources humaines, au regard de la problématique préalablement repérée. Selon les situations, cette étape peut nécessiter un travail d’investigation plus ou moins lourd, qu’un pré-diagnostic permet généralement d’évaluer Deuxième étape : Définition d’un plan d’action et politiques d’ajustement : Quels sont les moyens à mettre en œuvre pour prévenir, ou à défaut réduire les écarts identifiés entre besoins et ressources ? Sur quelles variables, internes et/ou externes, est-il possible d’agir ? Cette deuxième étape du processus GPEC conduit à la rédaction d’un plan d’action dans le domaine de l’emploi et de la gestion des compétences. Ce plan d’action organise le niveau collectif de la gestion des ressources humaines (évaluation, formation :en vue de promotions de reconversions ou bien d’ accroissement de la polyvalence, recrutement : effectifs, statut, CDI ,CDD , mobilité : ce qui suppose d’organiser en interne les canaux de promotions de communiquer et impliquer les collaborateurs, etc.) et le niveau individuel (bilan de compétences, congés individuel de formation, validation des acquis de l’expérience (VAE), etc.) Troisième étape : mise en œuvre et évaluation du plan d’action : L’accompagnement d’une démarche de GPEC suppose la mise en place d’une structure «ad hoc », conçue spécifiquement pour répondre aux besoins d’interdisciplinarité et de transparence exigés par les circonstances. Un tel dispositif comprend ordinairement un comité de pilotage et un ou plusieurs groupes de projet. Le comité de pilotage - Le rôle du comité de pilotage est de garantir le bon déroulement de la démarche, sa cohérence par rapport aux objectifs poursuivis et la mobilisation des ressources nécessaires. 11 Sa composition dépend de la structure de l’organisme. On trouve généralement au comité de pilotage le directeur de l’organisme, des représentants des différents groupes professionnels présents dans l’établissement et le responsable de la fonction ressources humaines. Les groupes de projet - Ces groupes se composent de cadres et de salariés de toutes les filières professionnelles concernées par la démarche. Les groupes de projet sont activés par le comité de pilotage en fonction des besoins de la démarche. Avec l’assistance du responsable RH, les groupes de projet collectent les données et procèdent à leur analyse. Le responsable RH est le garant méthodologique de la démarche ; il met à la disposition des groupes sa connaissance de la gestion des emplois et des compétences et aide ainsi à l’élaboration des outils et des procédures propres à l’établissement. Les résultats des travaux sont régulièrement transmis au comité de pilotage. CONCLUSION: Comment conclure ce thème sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences sans tenter d’éclairer l’avenir de celle-ci ? La question d’actualité celle de la diffusion de la gestion des compétences. l’idée selon laquelle la diffusion du modèle de la compétence est une œuvre de longue haleine et que son avenir n’est en rien assuré, voire « il est 16 d’ailleurs parfaitement possible qu’il soit étouffé dans l’œuf. Il est et sera ce que les sujets et les acteurs en feront. » Sa mise en application implique des « prises de risques ». Mais il faut savoir ce que l’on veut : si ce modèle est bel et bien une condition de valorisation des salariés et le développement et la mobilisation des compétences constituent bel et bien de réels moyens de faire la différence au sein de la compétitivité économique, alors il devient urgent de s’en parer de cette modalité de gestion et de la traduire en actes. uploads/Management/ document-9.pdf