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DOSSIER N°66 ■SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUILLET -AOÛT 2012 48 S&OP Le concept du

DOSSIER N°66 ■SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUILLET -AOÛT 2012 48 S&OP Le concept du S&OP (Sales & Operations Planning) date du début des années 70 mais reste indémodable. Cela s’explique notamment par l’extension de son périmè- tre au fil des années. Utilisé initialement pour équilibrer la charge et la capacité, il s’est enrichi progressivement de nouveaux éléments (finance, gestion de produits, etc.). Le S&OP est désormais un processus de pilotage reconnu, même si toutes les entreprises ne sont pas au même niveau de maturité… S&OP Vers un processus de pilotage de l’entreprise ©NEFTAIL-FOTOLIA ©PRESSMASTER-FOTOLIA S &OP (Sales and Operations Planning), cet anglicisme parle a priori à tous les Directeurs Supply Chain…. si tel n’est pas le cas, sa traduction française, le PIC (Plan Industriel et Commercial) le fait davantage. Dans le terme S&OP, on retrouve deux composantes principales : « Sales » pour la dimension commerciale et « Operations » pour la dimension industrielle et productive. C’est bien cette idée d’équilibrage de l’offre et de la demande qui est au cœur de ce pro- cessus. Il met en évidence la nécessité de réconci- lier ces deux dimensions, à première vue antagonistes. « L’idée forte du S&OP est de conver- ger vers un scénario de demande de référence », résume Simon Segal, Directeur S&OP de la Busi- ness Unit Base installée d’Areva (voir interview page 56). Simple en théorie mais plus compliqué en pratique. Car en général, il n’existe pas un mais des plannings dans les entreprises (production, pré- visions de ventes, approvisionnement, etc.). Les arbitrages sont définis localement, ne contribuant pas à l’atteinte d’un optimum global. D’où la néces- sité de partager les informations afin de définir col- légialement les mêmes objectifs. « Le management doit pouvoir s’appuyer sur le S&OP pour com- prendre l’impact des scénarii de demande sur son JUILLET -AOÛT 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■N°66 49 business et prendre des décisions d’allocation des ressources (financières, humaines, industrielles) », complète Simon Segal. Luc Baetens, Directeur Général de Möbius France, estime que les deux grands objectifs du S&OP sont les suivants : « Prendre les décisions qui permettent à l’entreprise de s’entendre sur des objectifs opérationnels cohé- rents avec l’objectif stratégique et donner la possi- bilité de corriger au fur et à mesure, si nécessaire, les moyens pour réaliser la stratégie ». Avis partagé par Catherine Schmitt-Weber, Consultante et Asso- ciée Oliver Wight France : « Le S&OP apporte de la visibilité et permet d’intégrer et de réconcilier les différents niveaux décisionnels, ce qui est particu- lièrement intéressant lorsqu’il s’agit d’une Supply Chain mondiale avec des acteurs répartis au qua- tre coins du globe ». Vous l’aurez donc compris : le S&OP est un processus stratégique avec une vision à long terme… Des gains substantiels Les bénéfices escomptés dépendent de la manière dont le S&OP est piloté (orienté taux de service, niveau de stocks, etc.). « En général, la mise en œuvre d’un S&OP permet d’améliorer le taux de service (jusqu’à 20 points), de réduire les stocks (et donc des immobilisations financières) et les obsolescences », illustre Catherine Schmitt-Weber. La marge est également impactée positivement. « Nous considérons que l’augmentation du chiffre d’affaires est un élément clef, à la base du busi- ness case. En effet, un S&OP efficace offre la pos- sibilité aux entreprises de vendre davantage ou de mieux gérer les prix. Par ailleurs, le S&OP opti- mise l’utilisation de ses capacités », ajoute Luc Baetens. Divers niveaux de maturité Le concept ne date pas d’hier ! Et pourtant il fait de plus en plus parler de lui. « La notion de S&OP a émergé dans les années 70 avec les travaux d’Oliver Wight et de Tom Wallace », indique Phi- lippe Rechaussat, Senior Supply Chain Consultant chez JDA Software. Néanmoins, si la théorie sem- ble bien définie et les grands concepts connus, la maîtrise de la pratique reste, quant à elle, moins évidente. D’où la multiplication de projets dans le domaine. « Aujourd’hui, il n’y a pas un nouveau dossier signé chez Futurmaster, sur lequel nos clients ne nous demandent pas de les accompa- gner dans la mise en œuvre d’un S&OP », constate Etienne Allier, Directeur Marketing et Communi- cation de Futurmaster. Les niveaux de maturité sont extrêmement disparates selon l’entreprise. Simon Segal, Directeur S&OP de la Business Unit Base installée d’Areva ©JL.ROGNON DOSSIER N°66 ■SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUILLET -AOÛT 2012 50 S&OP Elisabeth Auzanneau, Associée chez Diagma ©C.POLGE « Une première vague de mise en place de S&OP a eu lieu il y a plusieurs années. Néanmoins, beaucoup de ces entreprises ont connu au fil du temps une dégradation du processus, qui est devenu très opérationnel et court-termiste. Je vois nombre de PIC se réduisant à une dis- cussion entre les industriels et les commerciaux qui rappelle davantage des réunions de PDP (plan directeur de production). Nous constatons actuellement que nous traversons une deuxième vague de mise en œuvre de S&OP où les notions d’horizon long terme et de prise de décisions structurantes sont remises en avant », développe Luc Baetens. Question maturité, le S&OP se cantonne parfois à un équilibrage charge/capacité ou va beaucoup plus loin dans son approche. Il n’existe donc pas un seul type mais une variété de S&OP ! Philippe Rechaussat évoque même une troisième phase : « Nous avons des clients américains très avan- cés qui s’appuient sur un S&OP collaboratif, avec leurs clients et fournisseurs. Néanmoins, nous ne voyons pas encore cela en France ». Intégrer les décideurs Qui met-on autour de la table ? Pour éviter que le S&OP ne se résume à une simple discussion entre la Supply Chain et la production, toutes les fonc- tions critiques doivent être impliquées dans son élaboration. Il faut réunir à minima : la Direction, la Supply Chain, la Production, les Ventes, le Mar- keting et la Finance. Il peut être judicieux d’y intégrer en plus, selon le degré de maturité du processus et les points structurants de l’activité : la Recherche et Développement, les Achats, les Ressources humaines et les fournisseurs/clients critiques. Le S&OP n’est pas qu’un processus Sup- ply Chain mais un processus de pilotage de l’en- treprise. « Il faut mettre autour de la table les personnes en mesure de prendre des décisions. Un des pièges récurrents est l’absence de vrais déci- deurs à ces réunions », prévient Luc Baetens. Le choix des personnes requises aux réunions S&OP est donc conditionné par les décisions à prendre. Une fois le casting défini, il faut spécifier la maille, l’horizon, etc. « Les entreprises sont géné- ralement prisonnières des horizons budgétaires (12 mois). Il y a donc un réel intérêt à avoir de la visibilité sur un horizon de temps plus étendu », déclare Simon Segal. En général, les bonnes pra- tiques préconisent une fourchette de 18 à 36 mois. « Le S&OP doit avoir un horizon suffisamment long pour prendre les décisions qui impactent réellement les résultats de l’entreprise. Il doit être suffisamment éloigné pour voir les évolutions de la demande et du « Supply » (introduction de nouveaux produits, évolutions dans la capacité disponible, changements prévisibles dans le com- portement du marché) et permettre de les influen- cer (horizon plus long que le lead-time d’appro- visionnement le plus long et que la durée des contrats commerciaux) », précise Luc Baetens. Le cycle est très majoritairement mensuel. La maille de travail est la famille de produit, satisfaisante pour observer les tendances. Une quinzaine ou une vingtaine de familles est amplement suffi- sante. Il est indispensable d’agréger suffisamment pour faciliter et favoriser la réflexion au niveau de la direction. Un cycle en cinq étapes Le S&OP s’est enrichi avec le temps. Historique- ment, il se concentrait essentiellement sur l’équi- librage charge/capacité et l’aspect financier était Etienne Allier, Directeur Marketing et Communication de Futurmaster ©FUTURMASTER Catherine Schmitt- Weber, Consultante et Associée Oliver Wight France ©OLIVER WIGHT IBP pilote la performance des entreprises (source Aberdeen Group) Complete Order Percent Gross Percent Customer Fill Rate Margin Retention Best In Class 92 % 51 % 91 % Industry Norm 81 % 39 % 82 % Laggard 79 % 30 % 70 % Les cinq étapes de l’IBP, selon Oliver Wight Les différences entre IBP et S&OP, selon Oliver Wight 1 More robust financial integration 2 Inclusion of strategic plans, initiatives, and activities 3 More robust product & portfolio review 4 Improved simulation, modelling, and scenarios 5 Improved operational risk visibility and management 6 Gap indentification, improved decision-making 7 Easy, effective translation – aggregate and detail 8 Improved trust across the entire management team ©OLIVER WIGHT ©OLIVER WIGHT ©OLIVER WIGHT JUILLET -AOÛT 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■N°66 51 peu intégré. Mais on assiste progressivement à un accroissement de l’importance du volet financier. « Le S&OP est un processus de top management et non d’exécution, rappelle Catherine Schmitt- Weber, qui énumère les grandes étapes : Nous définissions le S&OP en cinq étapes : la gestion du portefeuille de produits (introduction, rationali- sation etc.), la gestion de la demande (connaître le client, le marché, uploads/Management/ dossier-66-dossier-s-amp-op-supply-chain-magazine-2012 1 .pdf