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L'art du contrôle de gestion : enjeux et pratiques Bonnier C. de Geuser F. Delm

L'art du contrôle de gestion : enjeux et pratiques Bonnier C. de Geuser F. Delmond M.-H. Giraud F. Laulusa L. Mendoza C. Naulleau G. Saulpic O. Zrihen R. Éditeur : Gualino Collection : Business INTRODUCTION Ouvrir le contrôle, ouvrir au contrôle Gérer une organisation n’a jamais été une activité simple, malgré l’usage banal de cette expression : l’adage « se contenter de gérer » n’a pas de sens, précisément parce qu’en général, on ne peut jamais être content de sa gestion. On sait en particulier depuis les travaux de Herbert Simon sur la rationalité limitée qu’il n’y a pas de solution managériale parfaite aux situations de gestion. Le management est donc fondé sur une injonction presque impossible : il s’agit de comprendre des situations extrêmement complexes, d’en saisir les éventuelles opportunités, d’évaluer les ressources nécessaires pour cela, de les allouer, de motiver les personnes, de s’assurer de la réalisation de la production, de maintenir la créativité au sein de l’organisation, etc. Les tâches se multiplient, accentuant encore cette impression d’impossibilité. Face à cette complexité, le levier du succès managérial se déplace de plus en plus de la maîtrise des coûts vers celle, beaucoup plus informelle, des incertitudes, des risques et de la créativité. Ce recentrage du processus de création de valeur autour de ces notions de complexité, d’incertitudes, d’innovation, etc. amène le contrôle de gestion à se réinterroger sur ses approches, ses outils et ses pratiques, pour éviter de se voir cantonner dans le rôle du gendarme de l’entreprise dont on pressent qu’il trouvera ses limites dans un modèle organisationnel où les règles se redéfi nissent constamment. En particulier, le contrôle de gestion devrait, à notre sens, se donner les moyens de contribuer davantage ou différemment à la solution opérationnelle du paradoxe toujours plus fort opposant le besoin d’autonomisation et de décentralisation d’une part, la recherche de la cohérence organisationnelle d’autre part. Les managers décentralisés sont de plus en plus sollicités pour prendre des décisions rapides sur des sujets stratégiques : ils doivent disposer d’instruments pour les aider à évaluer ces potentialités, mais cette autonomie doit être maintenue dans un espace acceptable pour l’organisation. Cette contradiction, classique, se voit renforcée aujourd’hui par les facteurs de complexité et d’incertitude que nous évoquions. Construire des instruments qui répondent à ce paradoxe demande aux managers et aux contrôleurs une approche ouverte et sensible du contrôle de gestion, et suppose aussi un ancrage du métier dans des champs théoriques larges. Ce sont ces deux ouvertures, pratique et théorique, que vise cet ouvrage. En particulier, il propose de réfl échir à la nécessité pour le contrôle de gestion de s’interroger sur les modes mêmes de contrôle et donc sur les mécanismes fondamentaux au cœur de la relation liant individus et organisation. Le contrôle par les résultats, au moins dans son mode dominant, doit vraisemblablement évoluer et s’harmoniser avec d’autres formes de contrôle, plus souples, plus réactives. Or cet enrichissement des modes de contrôle ne sera possible que si les contrôleurs intègrent dans leur approche une compréhension plus fi ne des sources de la motivation et de la mobilisation des intelligences que celle, habituelle, basée sur les systèmes formels de sanctions/récompenses. De même, la pertinence des informations offertes par les contrôleurs aux décideurs ne pourra plus être garantie si les modèles stratégiques sous-jacents aux systèmes de contrôle restent fondés sur des typologies trop simples comme celle opposant le leadership par les prix à la différentiation. Enfi n, la reconnaissance de la singularité, qui s’oppose à la logique des standards qui structurait souvent les approches en contrôle, implique que nous intégrions à notre discipline une vision plus riche de l’homme et du monde. Mais ceci ne pourra trouver son sens que si le contrôle n’abdique pas sa dimension opérationnelle ni ne rejette son rôle, moins créatif sans doute, de garant de la structure organisationnelle. Les innovations en contrôle ne doivent se faire qu’en maintenant la continuité du contrôle. C’est dans cet esprit d’ouverture mais aussi de respect de l’histoire du contrôle de gestion que s’inscrit ce livre. L’ouverture ne peut pas être exhaustive. Au contraire. La quête de l’exhaustivité serait une forme de délimitation des nouveaux espaces du contrôle alors que par défi nition ce livre propose des ouvertures. Il est donc composé avant tout d’axes qui ont semblé importants aux auteurs et qui doivent susciter chez le lecteur une réfl exion sur ses propres pratiques. En cela, ce livre se veut donc moins un manuel ou une cartographie des innovations en contrôle qu’un appel à la créativité et à la réfl exion en contrôle de gestion. Ainsi qu’un témoignage sur la richesse théorique et pratique de notre discipline. PARTIE 1 ELARGIR LE CADRE DU PILOTAGE DE LA PERFORMANCE Chapitre 1 - Les modes de contrôle Ce qu’il faut retenir Introduction SECTION 1. Le contrôle par les résultats 1. La forme dominante du contrôle par les résultats : définition et dispositifs 2. Les variantes du contrôle par les résultats 3. Les avantages du contrôle par les résultats 4. Les difficultés et limites du contrôle par les résultats SECTION 2. Autres modes de contrôle 1. Le contrôle direct des comportements 2. Le contrôle par la culture 3. Le mode d’usage interactif des dispositifs de pilotage 4. Différents modes de contrôle : substitution ou complémentarité ? Conclusion Références bibliographiques Chapitre 2 - Les programmes de performance Ce qu’il faut retenir Introduction SECTION 1. Différents programmes de performance 1. Les programmes d’amélioration de la qualité 2. Les programmes de réduction de coût 3. Les programmes de réorganisation et d’optimisation des processus SECTION 2. Analyse comparative des programmes et liens avec le contrôle de gestion SECTION 3. Les facteurs clés de succès de la mise en œuvre des programmes de performance 1. Choix et décision de mise en œuvre d’un programme d’amélioration des performances 2. L’enjeu de l’acceptation de ce type de programme par les employés et par l’encadrement 3. Le rôle des dirigeants et de l’encadrement dans la mise en œuvre des programmes 4. L’articulation et la coordination des programmes Conclusion Références bibliographiques PARTIE 2 CONCEVOIR DES SYSTEMES DE PILOTAGE AVANCES Chapitre 3 - Faut-il tuer le budget ? Ce qu’il faut retenir Introduction SECTION 1. Un cadre d’analyse du budget 1. Les objectifs assignés aux budgets 2. Antagonismes entre les différents objectifs assignés aux budgets 3. Difficulté de l’apprentissage en double boucle SECTION 2. Analyse des budgets traditionnels et des critiques qui leurs sont adressées SECTION 3. Supprimer le budget ? Une analyse des propositions 1. Fixation d’objectifs relatifs fondés sur un benchmarking 2. Prévisions glissantes 3. Associations de prévisions glissantes et d’objectifs relatifs SECTION 4. Synthèse : pistes pour améliorer le budget 1. Faire des compromis réfléchis entre les différents objectifs du budget 2. Faire des « budgets » différents selon les objectifs poursuivis 3. Déconnecter la fixation des objectifs de la construction des prévisions 4. Améliorer la coordination et l’apprentissage en limitant les pertes d’incitation 5. Améliorer l’apprentissage 6. Améliorer le lien entre budget et plans opérationnels Conclusion Références bibliographiques Chapitre 4 - Les prix de cession internes Ce qu’il faut retenir Introduction SECTION 1. Approche des prix de cession internes 1. Les dimensions du problème 2. La grille d’analyse SECTION 2. Les différentes perspectives 1. Les perspectives comptable et fiscale 2. La perspective d’analyse de la performance des segments d’activité 3. La perspective d’incitation des acteurs 4. Combinaison des différentes perspectives Références bibliographiques Chapitre 5 - Le pilotage transversal Ce qu’il faut retenir Introduction SECTION 1. Centres de responsabilité et transversalité 1. Structure organisationnelle et transversalité 2. Mesure de performance et transversalité SECTION 2. Management par activités et transversalité 1. ABC-ABM et la remise en question du contrôle traditionnel 2. La réponse ABC-ABM 3. Les difficultés de l’approche SECTION 3. Système budgétaire et transversalité 1. Plan et budget comme leviers de transversalité 2. Les mécanismes transverses du budget 3. Les limites du budget comme instrument de transversalité SECTION 4. Mode projet et transversalité 1. La création de projets liés aux objectifs d’un BSC 2. Six-sigma 3. Synthèse SECTION 5. Modes d’utilisation des outils de pilotage et transversalité 1. Le mode d’utilisation interactif 2. Analyse 3. Synthèse Conclusion Références bibliographiques PARTIE 3 METTRE EN œUVRE LES SYSTEMES DE PILOTAGE DANS L’ENTREPRISE Chapitre 6 - Appropriation des dispositifs de gestion Ce qu’il faut retenir Introduction SECTION 1. Définition de l’appropriation 1. Adaptation contingente et fonctionnelle 2. De l’adaptation à l’appropriation 3. Typologie des modes d’usage 4. Usage conjoint des instruments de gestion et appropriation SECTION 2. Causes des déficits d’appropriation 1. Offre de dispositifs inadaptés 2. Déficit d’implication des acteurs dans la conception 3. Une démarche de mise en œuvre inadaptée 4. Problème de cohérence des valeurs des différents acteurs 5. Compétences des contrôleurs de gestion 6. Synthèse SECTION 3. Pistes d’amélioration 1. Mieux comprendre les dispositifs 2. Permettre un réel retour d’expérience Conclusion Références bibliographiques Chapitre 7 - Système d’information et Contrôle de gestion Ce qu’il faut retenir Introduction SECTION 1. Le rôle historique des contrôleurs dans la définition des systèmes d’information de management 1. Le cadre uploads/Management/ ebook-l-x27-art-du-controle-de-gestion-enjeux-et-pratiques-tdm.pdf