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2 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ Créé en 2009, le Centre sur la pr

2 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ Créé en 2009, le Centre sur la productivité et la prospérité de HEC Montréal a une double vocation. Le Centre se veut d’abord un organisme voué à la recherche sur la productivité et la prospérité en ayant comme objets principaux d’étude le Québec et le Canada. Le Centre se veut également un organisme de transfert, de vulgarisation et, ultimement, d’éducation en matière de productivité et de prospérité. Pour en apprendre davantage sur le Centre ou pour obtenir des copies supplémentaires de ce document, visitez le www.hec.ca/cpp ou écrivez-nous à info.cpp@hec.ca. Centre sur la productivité et la prospérité HEC Montréal 3000, chemin de la Côte-Sainte-Catherine Montréal (Québec) Canada H3T 2A7 Téléphone : 514 340-6449 Cette publication a bénéficié du soutien financier du ministère des Finances du Québec. © 2010 Centre sur la productivité et la prospérité, HEC Montréal 3 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ RÉSUMÉ Cette revue de littérature fait le résumé des études ayant analysé les facteurs d'adoption des pratiques de gestion de haute performance ainsi que leur impact sur la productivité des travailleurs. Nous portons notre attention sur les études ayant utilisé des données d'enquête ou de recensement, espérant ainsi obtenir des résultats plus généralisables et ainsi plus utiles pour l'élaboration de politiques publiques. Plusieurs facteurs d'adoption ressortent clairement de plusieurs études, notamment l'impact négatif de la législation sur le marché du travail et l'impact positif du niveau d’éducation du dirigeant. Par contre, l'impact sur la productivité des travailleurs est plus difficile à identifier. Dans les cas où les études tentent d'estimer l'impact de chaque pratique séparément, les résultats sont ambigus. Dans les cas où les études construisent un indice d'utilisation, les résultats indiquent que l'adoption de pratique de gestion de haute performance augmente la productivité des travailleurs, mais il est alors difficile de tirer des recommandations claires sur quelles pratiques adopter. ABSTRACT In this literature review, we identify factors leading to the adoption of high-performance workplace practices, and analyse the impact of these factors on labour productivity. We focus on studies using large-scale survey or census data in order for the findings to be more easily generalized, and thus more useful for policy makers. Many characteristics of the firm or its environment have a clear impact on the probability of adopting high-performance workplace practices. This is the case for labor market legislation and the manager's level of education, which have a negative and positive impact respectively. It is harder to identify the impact of high- performance workplace practices on productivity. When investigating specific workplace practices, results are ambiguous overall. When studies use high-performance workplace practices indices, the impact on productivity is usually found to be significant and positive, but it is then harder to make specific recommendations about which practice to adopt. 4 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ TABLE DES MATIÈRES RÉSUMÉ ................................................................................................................................................... 3 TABLE DES MATIÈRES ............................................................................................................................... 4 1. INTRODUCTION .................................................................................................................................... 5 2. EN QUOI CONSISTENT LES PRATIQUES DE GESTION DE HAUTE PERFORMANCE? ................................. 7 2.1 LES OPÉRATIONS.........................................................................................................................................7 2.2 LE SUIVI DE LA PERFORMANCE .......................................................................................................................8 2.3 LES MESURES D’INCITATION ET LA MOTIVATION ................................................................................................9 2.4 LA GESTION DU CAPITAL HUMAIN .................................................................................................................11 3. QUELLES SONT LES ENTREPRISES QUI UTILISENT CES PRATIQUES? ..................................................... 12 3.1 LES CARACTÉRISTIQUES DE L’ENVIRONNEMENT ...............................................................................................12 3.2 LES CARACTÉRISTIQUES DE L’ENTREPRISE .......................................................................................................13 3.3 LES CARACTÉRISTIQUES DE LA MAIN-D’OEUVRE ...............................................................................................17 3.4 LES CARACTÉRISTIQUES DES DIRIGEANTS ........................................................................................................18 3.5 CONCLUSION ...........................................................................................................................................19 4. CADRE DE L’ANALYSE DE L’IMPACT SUR LA PRODUCTIVITÉ DES TRAVAILLEURS ................................. 20 4.1 MESURE DES VARIABLES .............................................................................................................................20 4.2 CADRE THÉORIQUE ...................................................................................................................................21 4.3 CADRE ÉCONOMÉTRIQUE ...........................................................................................................................22 5. RÉSULTATS EMPIRIQUES .................................................................................................................... 24 5.1 PRATIQUES SPÉCIFIQUES ............................................................................................................................24 5.2 COMPLÉMENTARITÉ ENTRE LES DIVERSES PRATIQUES .......................................................................................26 5.3 CONCLUSION ...........................................................................................................................................28 6. CONCLUSION ET LACUNES DE CONNAISSANCE ................................................................................... 29 7. BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................. 30 ANNEXES 5 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ 1. INTRODUCTION L’Institute for Competitiveness and Prosperity (ICP) a mesuré un retard significatif chez les entreprises canadiennes par rapport à leurs concurrentes américaines dans l’adoption des meilleures pratiques de gestion (Martin et Milway (2007)). Pour la gestion des opérations, c'est le cas particulièrement de l'adoption de techniques de fabrication efficace, de la documentation des procédés de fabrication et du suivi de la performance. Concernant la gestion de la performance, les entreprises canadiennes ont un retard dans la définition des objectifs d'entreprise, l'interconnexion de ces objectifs et la clarté de ces derniers. Finalement, pour la gestion des ressources humaines, le retard est plus important dans les pratiques de rémunération, de promotion et de rétention des meilleurs employés, et les moyens mis en œuvre pour redresser la performance des employés moins performants. Plusieurs autres études montrent par ailleurs l’impact positif de ces pratiques sur la productivité de l’établissement. C'est le cas récemment de Black et Lynch (2004) et de Bloom et Van Reenen (2007). Aussi, Bloom et Van Reenen (2007) montrent que le passage du quartile inférieur au quartile supérieur en matière d’utilisation des pratiques de gestion de haute performance dans leur échantillon de 732 firmes est associé à une augmentation de 3,2 % de la productivité du travail. Étant donné le retard dans l'adoption des pratiques de gestion de haute performance et le lien entre l'adoption de ces pratiques et la croissance de la productivité, il ressort donc que l'utilisation accrue de ces pratiques pourrait contribuer à combler une partie de l'écart entre la productivité des entreprises canadiennes (et québécoises) et leurs concurrentes1 Ce document présente une revue de littérature comportant deux objectifs. Premièrement, nous recensons les facteurs qui peuvent expliquer pourquoi certaines entreprises adoptent des pratiques de gestion de haute performance et d’autres, non. Deuxièmement, nous résumons les études ayant examiné l’impact de ces pratiques sur la productivité de l’entreprise. . Alors que la très grande majorité des études sur le sujet sont en fait des études de cas portant sur une seule entreprise ou sur un faible nombre d’entreprises similaires, nous incluons plutôt dans notre revue de littérature seulement les études ayant utilisé, au mieux, des données d’enquête ou de recensement, ou au minimum des échantillons plus grands. Il est permis de penser que les résultats de ces études peuvent être plus facilement généralisés à une population d’entreprises, et sont ainsi plus utiles à la politique publique. Cette revue de la littérature permet notamment de constater que la présence d’une législation rigide du marché du travail et l’âge moyen des travailleurs auraient un impact négatif sur l’adoption des pratiques de gestion de haute performance. Au contraire, on constate que les 1 Selon le Bilan 2010 – Productivité et prospérité au Québec du Centre sur la productivité et la prospérité, le Canada se situe au 17e rang des pays membres de l’OCDÉ en ce qui a trait à la productivité du travail alors que le Québec se situerait entre le 19e et le 20e rang, s’il était un pays. 6 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ entreprises multinationales et le niveau d’éducation des dirigeants sont associés à des niveaux plus élevés d’adoption. Néanmoins, mentionnons que les résultats sont plutôt mitigés pour la grande majorité des facteurs d’adoption étudiés. En ce qui a trait à l’impact de l’adoption des pratiques de gestion de haute performance sur la productivité du travail, on constate que les études ayant analysé individuellement les pratiques montrent également des résultats mitigés. En effet, à l’exception de la réingénierie et du partage des profits, on ne peut rejeter l’hypothèse que l’impact des pratiques de gestion de haute performance serait minime, voire nul, sur la productivité de l’entreprise. Par contre, les études ayant utilisé un indice de pratiques de gestion afin de synthétiser le niveau d’adoption des pratiques de gestion de haute performance montrent unanimement un impact positif de ces pratiques sur la productivité. 7 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ 2. EN QUOI CONSISTENT LES PRATIQUES DE GESTION DE HAUTE PERFORMANCE? Il n’existe pas à proprement parler de définition officielle des pratiques de gestion de haute performance2. Les appellations utilisées dans la littérature varient même d’une étude à l’autre. À titre d'exemple, Ichniowski et Shaw (1995) emploient l’expression « pratiques innovatrices de gestion des ressources humaines3 », Pil et MacDuffie (1996), l’appellation « pratiques de gestion de haute-implication4 », Bauer (2003), les termes « pratiques de gestion flexibles5 Malgré le flou existant autour de la nomenclature, Van Buren et Werner (1996) notent que l’utilisation de pratiques de gestion de haute performance nécessite généralement d’importants investissements en capital humain en vue d’accroître les habiletés, les connaissances, la motivation et la flexibilité des employés. » alors que Bloom et Van Reenen (2007, 2010) proposent plutôt une liste de 18 « bonnes » pratiques de gestion. Dans cette section, nous recensons et définissons de façon succincte les pratiques de gestion de haute performance abordées dans la littérature. Comme certaines pratiques définissent plutôt un objectif d’affaires qu’un procédé, certaines définitions demeurent un peu floues. Nous regroupons ces pratiques en quatre catégories : les opérations, le suivi de la performance, les mesures d’incitation et la motivation ainsi que la gestion du capital humain. 2.1 LES OPÉRATIONS La manière dont sont conduites uploads/Management/ aurel-gautier-martial.pdf