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Page 1 sur 9 L'Ecole de la prise de décision Les décisions sont la partie la moins visible de la politique des organisations, mais elles sont son moteur principal. La décision consiste à transformer les idées et les objectifs des individus (c'est-à-dire l'information) en action stratégiques (c'est-à-dire procéder à des choix en comparant diverses possibilités, puis les mettre en ouvre. Il existe toujours une prise de risque avec la décision. Les décisions sont extrêmement nombreuses et variées, et leur conséquences peuvent être plus au moins étendues (du rachat d'une entreprise concurrente jusqu'au renouvellement des stocks, en passant par l'embauche d'un salarié ). Dans la théorie de a décision (Simon, 1960), l'information se construit à partir de données multiples et vient alimenter la prise de décision. L'idée est qu'une bonne décision s'appuie sur de bonnes informations (on ne décide que quand on est bien informé). Mais comment prendre la bonne décision ? Et cela peut-il s'apprendre ? A- Le modèle décisionnel classique II s'agit de l'approche de la prise de décision développée par l'école classique, au sein de laquelle la décision est confondue avec le pouvoir et semblait être le propre de la direction de l'organisation. Elle est souvent localisée (identifiée), simple et unique. Le modèle de la décision classique considérait que la décision est toujours prise par un seul décideur (souvent c'est le d'érigeant) avec ne rationalité illimité (absolue), puisqu'il est doté d'information complètes et a plein maîtrise sur l'élaboration de la décision; tout ceci lui permet d'effectuer des choix rationnels, c'est-à-dire le choix de la solution qui va maximiser son résultat. Il est bien à la recherche de l'optimum, c'est-à-dire la solution optimale au problème posé. Ce modèle de la prise de décision s'applique aussi bien aux décision stratégiques (qui concerne l'ensemble de la vie de l'entreprise) qu'aux décision opérationnelle : "introduction au management"). Tel qu'ils ont été formulé par l'école classique, ce modèle rationnel de prise d'une décision optimale, repose sur un certain nombre de postulats implicites parfois illusoires en pratique : - le décideur a des préférences claires (un échelle unique de préférence mathématiquement établie : si A>B et B>C alors A>C) et reste seule à décider des objectifs à attendre ; il dispose d'une information parfaites (précises) sur des facteurs internes (ressources disponibles, des ambitions des individus à l'intérieur de l'organisations, etc.) et externes (environnement certain et stable) - une connaissance de l'ensemble des voies d'action possibles ; Page 2 sur 9 - une connaissance du future, c'est-à-dire des effets de ces actions. La réalisation de ces derniers est assurée par des outils d'évaluation efficace qui l'aide à surveiller le bon accomplissement de la décision (principe de contrôle) ; - la volonté de rechercher la meilleure solution (optimisation); - suivant cette conception, le changement du système ne dépend que de la volonté délibérée d'un décideur unique et rationnel. Cette approche de la prise de décision dans les organisations suppose que celle-ci soit l'adaptation logique et simultanée d'un décideur unique dotée d'informations parfaites sur l'environnement interne et externe de l'entreprise. Mais peut-on vraiment affirmer ce décideur unique est toujours ainsi pleinement rationnel et possède une information parfaite ? Il convient aussi de constater que le modèle n'envisage pas l'existence de conflit d'intérêt et de pouvoir dans les organisations ainsi que les stratégies des individus et des groupes par apport aux événements. En réalité, les principes sous-jacent à cette approche classique rationnelle sont infirmés (démenties) par les faits. H. Simon considère l'organisation comme un lieu ou existe des problèmes et oppose à cette rationalité illimitée de décideur du modèle classique, la notion de rationalité limitée. B- H.A.SIMON et la rationalité limitée Le choix devrait selon la conception classique présentée ci-dessus correspondre théoriquement à un optimum, mais H.A.Simon a montré que la plus part des gestionnaires ayant une conduite rationnelle mais limitée et n'ayant pas les moyens de prétendre à une décision parfaite (optimale) se contentent de choix qu'ils jugent adéquates ou satisfaisants. La rationalité du décideur est limitée par les facteurs suivants : - l'environnement ne peut pas être conçu dans sa totalité car il est complexe et incertain. - Le manque d'information : le décideur ne connaît pas parfaitement toutes les informations pour effectuer un choix optimal et rationnel (soit parce que le future est incertain, soit parce que la recherche d'information supplémentaire est trop coûteuse ou prendrait trop de temps). - La limite de ses facultés intellectuelle (mémoire, connaissance, expérience, etc.) et la connaissance des conséquences de la décision est toujours partielle - La valeur attachée aux conséquences futures de l'action est difficile à préciser. - Difficulté de choix : on ne peut examiner qu'un nombre très limité de choix possibles. En analysant ainsi les processus décisionnels dans les organisations, SIMON a formalisé un concept essentiel : la rationalité limitée. On est passé d'une théorie de décision d'un acteur unique dont la rationnel est illimitée à une théorie de l'organisation à décideurs multiples dotés d'une rationalité limitée. Page 3 sur 9 C- Le processus de décision H.A.SIMON décrit la décision comme s'inscrivant dans un processus connu sous le nom de modèle « IMC » et qui se décompose en trois étapes : - Etape 1 : Intelligence (au sens anglais du terme) c'est-à-dire prise de conscience de la nécessité de prendre une décision et identification du problème qui aboutit à un diagnostic et des facteurs à prendre en considération. - Etape 2 : Modélisation, c'est-à-dire recensement et analyse exhaustive des solutions possibles qui suppose une parfaite connaissance de celles-ci et de leur conséquences. Il s'agit d'identifier et d'évaluer toutes les solutions aléatoires en utilisant des modèles de raisonnement. - Etape 3 : Choix, c'est-à-dire le choix de la solution possible en fonction des moyens disponibles et des objectifs fixés et sélection d'une satisfaisante. La rationalité limitée ne permet pas d'obtenir une solution optimale mais seulement une solution satisfaisante car de nombreux facteurs psychologiques et organisationnels viennent « limiter » la rationalité de la décision comme par exemple : le système de valeurs, les buts, la psychologie, les comportements, les réflexes et les connaissances du décideur (voir le tableau ci-dessous). Etapes de la décision Exemples de facteurs venant limiter la rationalité de la décision prise Etape 1 : Intelligence (au sens anglais du terme) c'est-à-dire prise de conscience de la nécessité de prendre une décision Phase 1 : le décideur manque souvent de temps pour analyser le problème, il peut aussi manquer de connaissances pour le repérer, ou bien ne pas disposer d'information suffisantes en raison de dysfonctionnement dans l'organisation. Etape 2: c'est-à-dire recensement et analyse exhaustive des solutions possibles En générale, le décideur n'analyse pas toutes les conséquences possibles ; il recense quelques possibilités, en privilégiant les solutions déjà expérimentées et connues Etape 3 : Choix de la solution retenue. Le décideur a tendance à retenir la première solution qui lui paraît satisfaisante. Son choix est influencé par des facteurs psychologiques ( ex ; comportement plus ou moins prudent) et organisationnels ( la décision peut être plus au moins facile à faire appliquer). Page 4 sur 9 D- Les types de décision SIMON distingue selon sa démarche décisionnelle deux types de décisions : 1- Les décisions programmées (répétitives ou de routinières) : Ce sont celles pour lesquelles il est possible de définir une procédure type, conduisant à la décision. Cette procédure correspond au programme selon lequel le problème est traité et ce programme peut, s'il est informatisé, aboutir à un traitement automatique de la décision. 3- Les décisions non programmées (nouvelles, peu fréquentes) ; Elles se caractérisent par l'incertitude, la complexité et donc le risque. Elles ne peuvent pas faire l'objet d'une procédure définie à l'avance et chaque décision de ce type apparaît comme unique en son genre ou insuffisamment répétitive pour qu'un effort de standardisation soit entrepris. Les décisions non programmées peuvent être faciliter par l'élaboration d'information adéquates et par le recours à des systèmes experts, c'est-à-dire de logiciels informatiques " simulateurs d'intelligence". Par ces méthodes de décision, H.Simon a mis l'accent sur les techniques modernes de prise de décision, notamment dans le domaine de la recherche opérationnelle et de l'informatique afin de réduire le nombre des décisions non programmées. H.A.SIMON a apporté des progrès remarquables au management moderne par l'introduction d'une nouvelle compréhension des déterminants des comportements de choix et de prise de décision dans les organisations, d'une profonde connaissance des mécanismes de décisions et de nouveaux instruments d'analyse et de gestion par le développement de nombreuses techniques de prises de décision ( exemple SDA, système informatisé d'aide à la décision). En se basant sur le principe de rationalité limitée de H.A.SIMON, B. Richard M.CYRET (1921) et James G.MARCH (1928) ont proposé une théorie comportementale de l'organisation, conçue comme une coalition d'individus ayant des objectifs différents. L'observation montre que les organisations composée d'unités et des groupes ayant chacune leur propres règles, fractionnent les problèmes, ce qui fait naître des rationalités locales : Chaque unité, chaque service raisonne en fonction des objectifs qui lui sont assignés ; il en résulte des conflits d'objectifs. Pour résoudre uploads/Management/ ecole-de-decision-converti.pdf