Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

1 Matière : Communication interne. Thème : Etude de cas sur la mairie de B: Réa

1 Matière : Communication interne. Thème : Etude de cas sur la mairie de B: Réalisé par : Encadré par : o Zouhairi Hanane o ABBAR Ilyas Dr. TOUMI Farid o ALHYANE Rajae o BenCHIKH Reda o IDABBAS Samir Master spécialisé : Option : Management des Ressources Humaines Semestre 2 Année universitaire : 2018-2019 2 INTRODUCTION : Dans le cadre de notre formation master ressources humaines, module de communication interne, nous étions amenés à réaliser une étude de cas, dans L’objectif de mettre en exergue nos acquis théoriques en cette matière. En effet la communication représente un axe majeur qui assure et contribue au bon fonctionnement de l’organisation, en rendant la circulation de l’information plus fluide. Elle est la composante d’un système global d’organisation des flux d’information et des échanges. La communication interne ne peut être conçue ni pratiquée d’une manière indépendante. Elle accompagne la stratégie de l’entreprise. La communication a pour rôle d’assurer une cohérence et un suivi des différents projets de l’organisation, de même cette dernière permet aux collaborateurs de s’identifier par rapport à leur entreprise, en répondant à leurs attentes et garantir une interaction entre eux et l’organisation dans une dynamique de co-production. Notre étude va concerner la mairie de B et pour réaliser cette dernière, on va procéder au plan suivant : Il s’agit dans un premier temps, de présenter la mairie ainsi que son environnement, d’analyser sa situation et d’énumérer ses points forts et faibles, en termes de communication interne, pour enfin élaborer son plan. Présentation de la municipalité : La mairie se situe dans la ville de B, qui occupe une position géographique privilégiée qui rassemble une diversité naturelle et culturelle. De même la démographie de la ville se caractérise par une domination de la population jeune active opérant principalement dans le secteur industriel. 3 1 ère partie: ANALYSE DE LA SITUATION DE LA VILLE B 1.1. Calcul de l’âge moyen et de l’ancienneté moyenne du personnel : Tranche d’âge 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-60 Total Age moyen de la tranche 22 27 32 37 42 47 55 - Effectif 2 23 31 36 44 48 48 232 Age moyen =(22*2+27*23+32*31+37*36+42*44+47*48+55*48)/232 =9733/232 =41.95 ≈42 Age moyen est 42 ans Ancienneté moyenne =(2*52+7*53+12*88+25*39)/232 =2506/232 =10.8 ≈11 Ancienneté moyenne est 11 ans On constate que les fonctionnaires ont un moyen d’âge élevé et une ancienneté moyenne très élevée. ils sont très sensibles aux changements qui affectent leur travail, donc on peut se confronter à une résistance au changement. 1.1. Commentaire de la méthodologie de l’enquête : Ancienneté 0-4 5-9 10-14 15-35 Total La moyenne de la tranche 2 7 12 25 - Effectif 52 53 88 39 232 4 Un échantillon de 17 personnes parmi 232 fonctionnaires (7% de la population mère) est insuffisant pour une bonne représentation de cette population. D’autre part, les 17ont été choisies par leur hiérarchie, ce qui représente un manque d’objectivité. L’entretien individuel est une méthode qui valorise les salariés en leur permettant de s’exprimer pour une première fois, en revanche ca les effraie, car ils craignent d’être désavoués dans leur jugement auprès du maire de B, chose qui affecte sa fiabilité .c’est pourquoi il faut recourir à une personne externe à l’entreprise et neutre pour réaliser l’entretien. Il existe d’autres méthodologies possibles : le questionnaire avec des questions fermés et ouvertes qui vont permettre à l’employé de s’exprimer librement 1.2. Diagnostic de la situation de la ville B dans le cadre de l’élaboration d’une stratégie de CI: Diagnostic externe OPPORTUNITES MENACES -Position privilégiée. -Endroit stratégique. -7 milliards de chiffre d’affaire pour 7000 salariés. -Taux de chômage le plus faible de la région. -Diversité de la population. -Dominance de la population jeune. -Importante zone industrielle et artisanale. -Conventions signées avec différents partenaires. -Parc HLM. -Faible écart entre les couches sociales (dominance de la classe moyenne). -Urbanisme mal maitrisé. -Faible activité agricole. -Manque d’équipement. -Niveau d’étude faible par rapport à la moyenne nationale. -Une nouvelle ville composée des logements sociaux. 5 Diagnostic interne:  Analyse de la direction des ressources humaines : Forces Faiblesses -Organigramme bien structuré. -Existence d’une direction ressources humaines. -Effectif important et diversifié. -Transparence des critères de sélection (concours et diplôme) -Système de rémunération transparent (fixé à l’échelle national) -Souplesse de la rémunération (primes) -Sécurité d’emploi -Recours à la promotion constituant un levier de motivation. -Existence d’une pratique formation, préparant les postulants à passer le concours interne. -Faible taux de rotation (127 fonctionnaires aient une ancienneté de 10 à 35ans). -Taux d’absentéisme important. -Existence des accidents de travail. -L’empêchement de l’arrivé du sang neuf (ancienneté élevée) -L’insuffisance et le refus de formation. -Rémunération basée sur l’ancienneté et l’échelle. -Le personnel n’est pas impliqué dans la réalisation des projets et la prise des décisions. 6  Analyse de la politique de communication interne : Aspect positif Aspect négatif Encadrement :  Amélioration des relations  Un bon professionnalisme  Une bonne conscience professionnelle Agents municipaux :  Confiance envers les élus  Forte adhésion à la nouvelle municipalité Organisation du travail :  Organisation non rigoureuse  Les missions ne sont pas définies pour chacun  Structure hiérarchique Encadrement :  Manifestation d’un grand besoin d’écoute  Pas d’intérêt envers le programme en tant qu’employé  Peu de confiance envers la nouvelle municipalité  Lacune au niveau de communication-management  Déqualification par rapport au poste occupé due à : o L’évolution technique o Insuffisance de formation o Manque évident de potentialité d’évolution  Non reconnaissance de leur professionnalisme par les élus lors de la prise des décisions techniques Agents municipaux :  Connaissance et appréciation du projet électoral  Pas de Confiance envers la hiérarchie  manque de dialogue, de 7 Communication interne : Disposition du matériel qui peut faciliter la communication Espace détente avec cafetière formation et d’évolution  ils ont besoin de reconnaissance  ils ne sont pas informés concernés et impliqués dans les projets  taux d’absentéisme très élevé communication externe :  quasi absence  pas de suivi de relations presse  mauvaise réputation de la ville nouvelle communication interne :  communication formelle sous forme des ordres et des directives  pas de dialogue véritable entre la hiérarchie et les agents  pas d’adéquation des outils à la cible et aux objectifs Problématique : Comment mettre en place une stratégie de communication favorisant une fluidité de la circulation de l’information, alors que la structure de la municipalité est fortement hiérarchisée ? 8 2ème partie : La stratégie de communication : Le plan de communication est fréquemment réduit à un catalogue de supports et d’actions plaqué sur un calendrier. Il sert bien souvent de justificatif pour négocier un budget annuel. Pourtant, lorsqu’il est conçu et structuré selon une méthodologie appropriée, il devient le support d’une communication efficace. Il s’agit de savoir comment le construire pour en faire une composante dynamique et mobilisatrice de la communication, et un soutien efficace au management. 1) Positionnement : La municipalité souhaite véhiculer un ensemble de valeurs auprès de son personnel notamment : -Développer la proximité à travers l’amélioration de la qualité des procédures d’accueil et la disponibilité au niveau de la prise en charge des citoyens. -Améliorer le positivisme en développant la confiance des fonctionnaires à l’égard du système. -Accroitre l’esprit de groupe et la solidarité entre les membres de la municipalité. -Renforcer le professionnalisme via la ponctualité, la disponibilité et sens de responsabilités. 2) Objectifs de la communication : L’objectif primordial de la municipalité est d’ordre affectif. Ceci à travers le développement, de l’adhésion du personnel, des relations de confiance, du dialogue et de la transparence. De même elle vise à assurer une meilleure implication, motivation et valorisation de personnel. 9 3) La cible de communication : La municipalité dans sa stratégie de communication vise l’ensemble des catégories (élus, encadrements, agents), ces derniers constituent la cible principale, toutefois la municipalité concentre ses efforts en communication sur les agents et les encadrements qui constitue le cœur de la cible et se manifeste dans l’entretien individuel. 4) Stratégie créative : COPY STRATEGIE -Promesse : le personnel sera informé et concerté avant toute prise de décision. -Ton : Proximité -Supports :  Outils écrits :  Note de service  Convocations  Compte rendus des réunions  Affichage  Signalétiques  Outils oraux :  Contacts directs  Entretiens individuels  Réunions d’information -Contraintes :  Budget : Limité et prédéfini par l’Etat.  Ancienneté : D’où une résistance et une faible adaptabilité aux changements. 10 3ème partie: La stratégie des moyens Le choix des Moyens doit être aligné aux objectifs visés, et l'analyse des moyens financiers dont la municipalité dispose. Il est important d'établir un ordre d'importance et d’égard aux différents choix des moyens de communication. Tout en précisant le cadre temporel de l’action. 1) Les moyens pour la cible principale : La municipalité doit renforcer les supports de communication actuels tout en remédiant à leurs insuffisances, ainsi que développer de nouveaux supports adaptés à la fois à la cible et aux objectifs fixés. Outils écrits :  Note uploads/Management/ etude-de-cas-la-mairie-de-b.pdf