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Quatrième partie ÉTUDES␣DE␣CAS Aﬁn d’illustrer de manière plus pratique encore

Quatrième partie ÉTUDES␣DE␣CAS Aﬁn d’illustrer de manière plus pratique encore la recherche de gains de productivité, voici quelques cas illustrant les besoins les plus fréquemment exprimés par les directions. Ce sont des exemples tirés de cas réels, relativement génériques, dont le lecteur pourra s’inspirer et qu’il pourra adapter à sa propre problématique. © Groupe Eyrolles Diminuer les stocks Le comité de direction en est convaincu, le niveau des stocks est trop important. Le contrôleur de gestion en a apporté les preuves ﬁnan- cières et le directeur logistique les différentes valeurs d’inventaires. Il n’y a guère que le directeur commercial qui se tait prudemment, mais il préférerait des stocks plus élevés. Lorsque le P-DG demande à ses cadres quelles mesures peuvent être prises pour les réduire, un inconfortable silence lui répond. La plupart d’entre eux pensent que les stocks sont de la responsabilité du direc- teur logistique. Ce dernier est persuadé que c’est la production qui génère des stocks et des encours pléthoriques sous prétexte d’opti- miser ses opérations. Le directeur industriel vise son collègue des achats dont les négociations pour obtenir de bons prix consentent des volumes d’achat importants en contrepartie. Le directeur des achats, lui, pense que les commerciaux préfèrent vendre des moutons à cinq pattes plutôt que les produits disponibles en stock. Tous ont raison, tous se tiennent par la barbichette et personne ne veut de tapette. Redoutant une guerre de position, le P-DG opte pour un séminaire animé par une personne externe. Quelque temps plus tard, le séminaire rassemble les différents direc- teurs et l’animateur externe. Après les présentations d’usage et quel- ques échanges pour planter le décor, l’animateur demande : «Connaissez-vous le diagramme d’Ishikawa ou diagramme en arêtes de poisson?» Personne ne connaît. L ’animateur se dirige vers le grand tableau blanc et dessine le schéma de la ﬁgure 4.1. La forme du schéma évoque bien un poisson, mais en piètre santé. L ’animateur commente son dessin : «Ce diagramme est dit causes- effet [voir page 169], avec un singulier à effet et un pluriel à causes, car il permet d’étudier quelles causes induisent potentiellement l’effet. 1 Techniques de productivité 210 © Groupe Eyrolles Figure 4.1. Diagramme d’Ishikawa, ou de causes-effet. Pour nous, l’objet de l’étude, ce sont les stocks, donc nous allons rechercher toutes les causes possibles ayant une inﬂuence, bonne ou mauvaise, sur les stocks. «Pour vous aider à identiﬁer et classer les causes, j’ai tracé sept arêtes qui sont autant de familles de causes. Je vous demande de mettre un mot sur une carte de couleur rouge pour chaque cause réelle ou supposée inﬂuençant le niveau des stocks, puis de coller votre carte dans l’arête correspondante.» Le groupe s’exécute, un peu sceptique au départ. Puis, à mesure que les réponses arrivent, les discussions se font plus passionnées. Cette énergie est canalisée par l’animateur, qui incite à produire le plus de cartes possible. Au bout de quelques dizaines de minutes, le poisson s’est habillé de rouge et le groupe marque une pause (voir ﬁgure 4.2). À la reprise, l’animateur lit quelques cartes dans les arêtes. Moyens ﬁnanciers Limitations imposées par la direction générale Management Recherche des séries les plus longues L’indicateur de jugement est la productivité machine Les commerciaux imposent des changements non planiﬁés Milieu Méthode Main- d'œuvre Matière Management Moyens financiers Machine Stocks Diminuer les stocks 211 © Groupe Eyrolles Figure 4.2 L ’animateur demande des précisions : «“Les prévisions sont fausses.” Qu’est-ce qui vous permet d’afﬁrmer cela?» Il s’ensuit une vive discussion qui part dans tous les sens, au point que l’animateur impose une approche analytique avec les cinq pourquoi. Chaque afﬁrmation est aussitôt soumise de manière itérative à la ques- tion «Pourquoi?» dans l’objectif de déterminer les causes racines du problème. On dit que celles-ci deviennent apparentes au bout du cinquième pourquoi. On dit aussi qu’il est difﬁcile d’arriver au-delà du troisième. L ’animateur écrit «prévisions fausses» sur le tableau et ﬁgure chaque pourquoi par un point d’interrogation. Les réponses notées au fur et à mesure forment un arbre. Une fois de plus, et même avec un public de directeurs, l’animateur doit recadrer fréquemment les participants pour éviter les dispersions. Main-d’œuvre Les opérateurs préfèrent continuer la série plutôt que de changer peu avant la ﬁn de leur poste Matière Les approvisionnements sont incertains, on couvre le risque de rupture Méthode Les prévisions sont fausses L’ordonnancement change sans arrêt Milieu Méthode Main d'œuvre Matière Management Moyens financiers Machine Stocks Techniques de productivité 212 © Groupe Eyrolles Le résultat n’apporte pas de pistes de solution mais tempère les avis un peu trop déﬁnitifs. Il y a par exemple un débat sur le fait que les clients ne transmettent pas leurs prévisions sciemment aﬁn d’imposer des pénalités. Il y a le clan de ceux qui n’en démordent pas et ceux qui jugent absurde que les clients prennent des risques sur leurs livraisons juste pour récupé- rer des pénalités. L ’animateur demande si les clients ont déjà été inter- rogés sur leurs raisons de ne pas fournir de prévisions. Personne ne sait. Soucieux de prouver la pertinence des cinq pourquoi, l’animateur retente l’expérience avec une deuxième afﬁrmation. Cet essai se révèle un peu plus fructueux. ? Pas capables ? Mêmes difﬁcultés que nous ? ? Prévisions fausses ? Clients n’en fournissent pas ? Se déchargent sur leurs fournisseurs ? Facilité ? ? Rapport de force ? S’en servent pour imposer des pénalités Se mouillent pas ? ? Méthodo- logies pas connues ? Compétence des prévisionnistes ? Formés sur le tas ? Fonction long- temps sous- estimée ? Stocks n’étaient pas un problème ? Les commerciaux mettent la pression ? Promesse faite au client ? Arracher la commande ? Obtenir leur prime ? Basée sur chiffre d’affaires vendu L’ordonnance- ment change sans arrêt ? Date prévue pas tenue ? Changement jusqu’au der- nier moment ? Pas de période ﬁgée ? Le client est roi ? Politique de l’entreprise Concurrence fait de même ? Aléas en production ? Diverses causes ? Les administra- tions des ventes font des réserva- tions et se volent les stocks ? Être sûrs de satisfaire leurs clients ? «Loi» de la maison ? Le client est roi Ne pas se fâcher avec eux ? Passer la patate chaude au collègue Diminuer les stocks 213 © Groupe Eyrolles L ’animateur rejette «Passer la patate chaude au collègue», qui ne répond pas à la question «Pourquoi ne pas se fâcher avec les clients?», aﬁn de conserver la cohérence de la méthode, même si le passage de patate existe bel et bien. Hormis cela, quelques pistes apparaissent : le système de rémunéra- tion des commerciaux semble pervers, les «exigences clients» justi- ﬁent tout, mais, à part les déclarations de ces mêmes commerciaux et des ADV , il n’existe pas d’enquête formelle qui rapporte la voix du client. Il faudra creuser cela. Le séminaire s’achève avec la distribution de «devoirs de vacances» pour les directeurs, des recherches à faire d’ici à la prochaine session. «Vous allez expliquer le principe du schéma en arêtes de poisson à vos collaborateurs, et les inviter à venir compléter celui-ci. Puis vous irez sur le terrain vériﬁer la réalité des causes que vous avez listées. Par ailleurs, avec vos collaborateurs, vous allez suggérer sur des cartons verts des solutions aux causes des dysfonctionnements notés sur les cartons rouges. La règle est la suivante : • tant qu’il n’est pas prouvé que la solution règle le problème, la carte verte reste en regard de sa carte rouge; • lorsqu’il est prouvé que la solution règle le problème, la carte verte couvre la carte rouge, que l’on conserve (c’est une base de connaissances)! «Cet outil s’appelle un CEDAC, Causes-Effect Diagram with Addition of Cards. Laissez les personnels y accéder librement et enrichir le diagramme chaque fois qu’ils constatent un dysfonctionnement ou pensent à une solution. Par ailleurs, n’hésitez pas à essayer la méthode des cinq pourquoi.» La fois suivante, l’animateur est accueilli par un comité enthousiaste. «Nous avons bien enrichi le poisson! Que des causes liées à l’explo- sion de nos stocks! Nous en avons découvert de bien bonnes, par exemple la multiplication des références créées par les commerciaux : pour satisfaire leurs clients, ils acceptent de créer une nouvelle réfé- rence pour des changements vraiment mineurs, au lieu de conseiller Techniques de productivité 214 © Groupe Eyrolles et de raisonner leurs clients pour qu’ils prennent la référence stan- dard. Avec nos quantités de lancement minimales, il nous reste fatale- ment des queues de lot dont personne ne veut!» explique le directeur technique. Piqué, le directeur commercial riposte : «Ta politique de lots écono- miques et le regroupement d’OF1 pour faire des campagnes longues ne proﬁte qu’à la production et au gonﬂement des stocks!» Figure 4.3 L ’échange de piques et de justiﬁcations continue encore un moment devant un poisson plus charnu (voir ﬁgure 4.3) avant que l’animateur ne reprenne les choses en main par l’analyse du «mille-feuille» (voir page 88). Ce faisant, le groupe évalue les volumes et les valeurs pour chaque uploads/Management/ etudes-de-cas-techniques-de-productivite.pdf