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Réalisé par : Azdad Sanae El amine Naima Encadré par : Mr. HMIOUI AZIZ UNIVERSI

Réalisé par : Azdad Sanae El amine Naima Encadré par : Mr. HMIOUI AZIZ UNIVERSITE SIDI MOHAMMED BEN ABDELLAH FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES -Fès - Master : Management des Ressources, des Capacités et de la Compétitivité des Entreprises. La gestion des cadres à haut potentiel Année universitaire 2013/2014  La notion du haut potentiel est apparue à la fin des années 90 après que la perspective d’une guerre des talents ait été mise en avant par le cabinet de consultants Mc Kinsey.  La question de la gestion des cadres à haut potentiel a amené les auteurs comme les entreprises à s’interroger sur le caractère novateur du Talent Management et sur ses éléments caractéristiques spécifiques.  Les grandes entreprises ont développé des pratiques destinées à leur permettre de se doter des ressources humaines rares nécessaires à leur développement actuel et futur. INTRODUCTION INTRODUCTION Dans un contexte où la performance semble reposée sur un petit nombre de personnes-clés, comment une entreprise gère ses cadres à haut potentiel ? Introduction I . Haut potentiel: cadre potentiel: 1. Définition des concepts; 2. Critères d’un cadre à haut potentiel ; II . Dimensions principales de la gestion des cadres à haut potentiel: 1. Reconnaître les talents: le scouting; 2. Composer une équipe de talents : le casting; 3. Exploiter et protéger les talents :Coaching et Cocooning; III. L’évaluation des cadres à haut potentiel: 1.Objectif de L’évaluation du potentiel des cadres; 2. Les méthodes de L’évaluation; Conclusion I. Haut potentiel: cadre conceptuel 1. Définitions des concepts: Notion de Potentiel Implique une comparaison entre des individus théoriquement semblables; Une sélection qui veut comparer des individus à propos de quelque chose de virtuel, 1. Définitions des concepts: Potentiel, compétence, aptitude: des notions proches: La notion de compétence renvoie à celle de potentiel et se différencie de son actualisation dans une performance L’aptitude renvoie à des mécanismes mentaux et cognitifs Le potentiel global ou spécifique d’un individu est inféré à partir d’un ensemble de comportements signe de la possession de capacités et de compétences 2. Critères d’un cadre à haut potentiel: Capacité d’obsession  Capacité à se concentrer sur l’objectif;  à s’investir dans la passion;  à se consacrer à un projet;  élimination des surdoués qui surfent sur les sujet. 2. Critères d’un cadre à haut potentiel: Capacité à observer  Capacité à prendre ce dont ils ont besoin pour réussir,  élimination des arrogants qui pensent détenir la vérité et qui se satisfont d'eux même. 2. Critères d’un cadre à haut potentiel: Capacité à agir avec efficacité privilégier le résultat à obtenir à la qualité esthétique du « comment l’obtenir »;  Se comporter en professionnel;  élimination des amateurs . 2. Critères d’un cadre à haut potentiel: Capacité à fédérer autour de soi et autour des projets  Construire une proximité authentique permettant d'utiliser et d'améliorer les compétences;  Mobiliser et valoriser les compétences;  Elimination des individualistes, des démotivateurs chroniques, des exploiteurs d'idées. 2. Critères d’un cadre à haut potentiel: Capacité d’exigence Sens du détail, de la précision qui entrainent les équipes et les hommes sur le chemin de la rigueur et de la remise en question, élimination des tenants de la facilité et du laxisme. 2. Critères d’un cadre à haut potentiel: Capacité de travail S'appuie sur une résistance à l'effort, à la frustration ; sur une véritable ténacité dans l'action et un véritable goût pour la répétition;  élimination de ceux qui abandonnent trop vite. II. Dimensions Principales de la gestion des cadres à haut potentiel Les pratiques du management des talents:  Reconnaître les talents : savoir les détecter (scouting)  Composer une équipe de talents : le casting  Exploiter et protéger les talents : le cocooning et le coaching  Développer les talents 1.Reconnaître les talents: le scouting 2. La détection 1. Le recrutement Pratiques de scouting: 1. Le recrutement  Il vaut mieux se préoccuper des talents de ses collaborateurs plutôt que de chercher à chasser les talents des concurrents.  Afin de limiter les échecs rencontrés lors du recrutement, il vaut mieux développer « une culture tournée vers le leadership » en les identifiant en interne. La sélection d’un individu sur ses compétences doit tenir compte du:  Niveau général de compétence de l’équipe;  Sa capacité à développer des complémentarités avec les autres individus;  Sa propension à adhérer aux objectifs collectifs et à s’impliquer dans leur réalisation . 2. La détection 2.Composer une équipe de talents : le casting Consiste à rechercher la meilleure complémentarité des styles afin que, dans l’organisation, les talents s’additionnent ;  une équipe est choisie en vue d’assurer une mission spécifique:  Tirer le meilleur parti des talents;  Une équipe performante exige de la part de chaque personne talentueuse une volonté de participation à l’effort collectif. Coaching Cocooning Préparation des cadres à haut potentiel Vise le contrôle des facteurs internes. Agit sur les facteurs externes. 3.Exploiter et protéger les talents : Coaching et Cocooning Cocooning Coaching Vise le contrôle des facteurs internes. Une démarche d'accompagnement des hommes dans leurs pratiques professionnelles quotidiennes . Coaching Coaching individuel Coaching collectif Cocooning Un ensemble de pratiques visant à protéger les talents contre les agressions de l’environnement et à les maintenir dans un état de plaisir et de confiance pour créer les meilleures conditions de la performance. 4.Développer les talents Approche externe Approche interne La mise en place des dispositifs pour chacune des étapes du développement de leurs talents. Approche interne • Placer le manager au centre du dispositif; • Favoriser les « pratiques de mobilité, de formation et de promotions; • Permettre l’expression mesurable de ces potentialités dans la considération objective de la performance; • Autoriser le déploiement des désirs d’évolution exprimés par les personnes de l’entreprise; • Accompagner les encadrants dans leur appréciation des performances et potentiels des collaborateurs. Approche externe III. L’évaluation des cadres à haut potentiel Quelles sont les meilleures méthodes permettant d’atteindre cet objectif ? Quel est l’objectif de l’évaluation du potentiel? • Evaluer les ressources; • Préparer des parcours de carrière; • Fidéliser et motiver. III. L’évaluation des cadres à haut potentiel • L’observation • Le 360° • L’entretien • L’ assessment centers Évaluer consiste à formuler : Diagnostic Pronostic Prévision Non – atteinte du seuil d’incompétence Présent Tous les cadres Éventuelle promotion Excellence dans une filière Présent Cadres confirmés Confirmation dans la filière Etendue du champ des possibles Court-moyen terme Tous les cadres orientation Capacité à occuper un poste précis Court-moyen terme Tous les cadres Recrutement interne Capacité à exercer des responsabilités plus importantes Court-moyen terme Cadres performants Suivi de l’évolution dans le poste ou promotion Niveau hiérarchique maximal atteignable Long terme Tous les cadres Rémunération Gestion de la mobilité verticale Cadres à hauts potentiel Long terme Tous les jeunes cadres Détection des futurs dirigeants Les différentes conceptions du potentiel d’évolution et leurs enjeux Diagnostic Pronostic Prévision Formes d’évaluation Définition du potentiel Horizon temporel retenu Personnes concernées par l’évaluation Finalité recherchée Diagnostic Pronostic Prévision L’observation C’est une méthode la plus fréquemment utilisée lorsqu’il s’agit de faire l’analyse des compétences requises pour des postes relativement simples. Il a pour finalité de faire – tel un compas - le tour des performances du manager et des qualités personnelles que celui-ci utilise dans sa fonction. Le 360° Pour réaliser une évaluation 360°, il faut idéalement respecter quatre étapes successives: 1. Fixation d’objectifs; 2. Communication; 3. Choix des critères; 4. Diffusion du questionnaire. 2. Communication; 3. Choix des critères; 4. Diffusion du questionnaire. L’entretien les collaborateurs et les hauts potentiels pourront justifier leurs compétences et ainsi leurs savoir-faire. L’entretien individuel L’entretien collectif L’assesment center . Il peut répondre fondamentalement à deux objectifs, qui seront généralement liés: • la sélection (pour un poste ou une formation - identification de potentiels); • le développement. La gestion des cadres à haut potentiel, constitue un sujet d’actualité et d’avenir pour toutes les entreprises dans un contexte de mondialisation et d’hyper-compétitivité en perpétuel changement. D’où l’importance d’investir aujourd’hui dans le développement du talent des individus qui sauront faire la différence demain. • BOUMRAR CH.; GILSON O. (2004), Le management des hauts potentiels : Identifier, recruter, intégrer, développer, fidéliser, DUNOD, Paris. • BOURNOIS F. et ROUSSILLON S.(1998), Préparer les dirigeants de demain: Une approche internationale de la gestion des cadres à haut potentiel, Éditions d’organisation, Paris. • FESSER M.;PELLISSIER T. A. (2007), Les hauts potentiels: Quelles qualités pour les dirigeants de demain, Éditions d’organisation , Paris. • PERRETTI J. M. et ALL(1996,2001),Tous DRH: Les responsabilités RH des cadres et dirigeants, Éditions d’organisation , Paris. • SPIELMAN M. (1997), Quel avenir pour les cadres?:L’encadrement dans les entreprises de demain, Éditions d’Harmattan, Paris. BIBLIOGRAPHIE BIBLIOGRAPHIE MERCIPOUR VOTRE ATTENTION uploads/Management/ expose-7-gestion-des-cadres-a-haut-potentiel.pdf