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15 Chapitre 1 • Le rôle d’un tableau de bord Chapitre 1 Le rôle d’un tableau de

15 Chapitre 1 • Le rôle d’un tableau de bord Chapitre 1 Le rôle d’un tableau de bord « Trop d’informations tue l’information. » Proverbe japonais Sur le plan théorique, un tableau de bord est « un outil de gestion opéra- tionnelle ou stratégique qui regroupent différents types d’informations, tant quantitatives que qualitatives, nécessaires à la prise de décision d’un décideur (dirigeant, manager opérationnel, administrateur, actionnaire ou associé…) ». Dans la pratique, un tableau de bord est un outil de pilotage, qui vient compléter les documents de reporting1 habituellement utilisés (statistiques, tableaux simples ou croisés dynamiques, commentaires d’analyse, budgets…). Cette complémentarité est importante à rappeler, car pour un grand nombre de PME et TPE (et certaines ETI2), il y a encore trop souvent une confu- sion entre reporting et tableau de bord. Cet état de fait peut s’expliquer de plusieurs manières : – le tableau de bord est intégré dans un reporting et transmis tel quel, sans commentaire expliquant leurs différences ; – le tableau de bord est perçu dans son sens littéral : un tableau synthé- tique avec des données ; – les reportings réalisés sont toujours illustrés de nombreux graphiques ; – la politique de communication interne de l’entreprise impose de ne pas faire de distinction entre reporting et tableau de bord, sous prétexte qu’ils sont tous deux des outils d’aide à la décision et qu’il ne faut pas perturber leurs destinataires avec des notions trop techniques ; – un manque de compétence en interne dans l’exploitation et l’analyse des données (reconnu par 27 % de PME/TPE, selon un sondage réalisé par la société YouGov en 2018) ; 1. Rapport d’activité en français. 2. Entreprises de taille intermédiaire (effectif de 250 à 499 salariés selon l’INSEE). 16 – ainsi qu’une grande difficulté à recruter ces compétences (pour 40 % des PME/TPE d’après le même sondage de YouGov). Ce constat explique donc, en grande partie, le désintérêt des dirigeants de PME/TPE pour cet outil de pilotage, ainsi que le fait qu’ils sont encore 28 %1 à reconnaître qu’ils n’exploitent pas régulièrement les données de leur entreprise. Cette confusion entre tableau de bord et reporting n’est pas sans conséquence pour la pérennité des PME et TPE et doit donc être absolument évitée. Mais comment peut-on résoudre ce problème ? Pour éviter tout risque de confusion, le plus simple est de retenir les défi- nitions suivantes : – le tableau de bord est un outil synthétique, dont le but est d’attirer l’attention sur certains aspects significatifs, à l’aide d’un petit nombre d’indicateurs visuels (comme dans l’exemple qui suit) ; Figure 1 : Exemple de tableau de bord d’une PME – le reporting est un document composé d’un ensemble de données exhaustives et détaillées, dont le but est de comprendre les raisons de l’évolution des indicateurs du tableau de bord. 1. Selon une étude réalisée par YouGov en 2018, sur un échantillon de 400 PME/TPE. 17 Chapitre 1 • Le rôle d’un tableau de bord On voit ainsi que ces deux outils décisionnels sont en fait différents par leurs objectifs respectifs, mais complémentaires par leur finalité : soit aider le mieux possible un responsable à prendre des décisions, sur le plan opérationnel ou stratégique. À quoi sert un tableau de bord ? Après avoir vu à quoi on doit attribuer le nom de tableau de bord, il reste encore à comprendre quelle est sa véritable utilité pour une PME ou TPE. Un des intérêts majeurs d’un tableau de bord est avant tout « d’éclairer » et de « rassurer » son destinataire, à l’aide d’une présentation visuelle synthétique et équilibrée. Non pas en ne lui donnant volontairement que des informations et commentaires positifs et partiaux sur la situation de l’entreprise et/ou de son activité. Mais simplement en lui donnant une information fiable, claire, précise, vérifiée et commentée avec pertinence et objectivité. Bien que ces principes puissent paraître évidents à certains lecteurs, il est néanmoins important de les rappeler. En effet, dans la pratique, on constate encore trop souvent que des tableaux de bord contiennent des informations confuses, partielles, non actualisées ou erronées (car insuf- fisamment contrôlées en amont) et dont les commentaires ne sont qu’une vague constatation d’ordre général, du genre, « là ça augmente, puis là ça diminue… et puis l’eau ça mouille ! » Bref, avec ce genre d’information, il n’est pas étonnant que certains chefs d’entreprise pensent – à juste titre – qu’un tableau de bord n’est qu’un « machin » qui ne leur apportera rien de plus ! Pour éviter cette situation, tout décideur ne doit jamais oublier qu’une méthode ou un outil de gestion peut tout à fait être valable et utile à la réalisation de leur travail quotidien, à la condition impérative d’être mis en place de manière professionnelle. C’est-à-dire avec réflexion, discerne- ment, réalisme, pertinence et objectivité. Un tableau de bord doit toujours permettre à son utilisateur de prendre un certain recul par rapport à son propre métier et ceux de ses collaborateurs. Or, ce n’est pas en « l’inondant » de tableaux détaillés et souvent incohérents que l’on pourra y contribuer. Bien au contraire, cela peut même parfois l’inquiéter inutilement ; ce qui peut coûter très cher à l’entreprise à terme : décisions erronées, décisions manquant de détermination et/ou d’ambition, absence totale de décision du fait d’une véritable… indécision du responsable. 18 Plus concrètement, un tableau de bord doit principalement servir à : – mettre en relation des données de différentes natures, afin d’évaluer visuellement leur degré de corrélation ; – présenter différents indicateurs de pilotage de manière harmonieuse, pour en faciliter l’analyse ; – visualiser plus facilement l’évolution de la performance d’un domaine ou périmètre d’activité précis et en informer rapidement la direction générale ; – s’assurer du respect des objectifs opérationnels ou stratégiques ; – mesurer et analyser la performance en temps réel, grâce à l’automati- sation informatique (du tableau de bord) ; – éviter ou suivre la réduction d’un ou plusieurs dérapages ou risques ; – mieux maîtriser la consommation d’un budget ; – mettre en relation des indicateurs de suivi, d’alerte et/ou de performance ; – piloter l’activité d’une ou plusieurs équipes ; – partager des données clés auprès de son personnel, pour les sensibiliser aux bonnes pratiques de gestion et les inciter à participer aux actions d’amélioration continue, sans être obligé de faire sans arrêt des réunions. Donc, en définitive, un chef d’entreprise doit retenir qu’un bon tableau de bord est un outil de pilotage personnalisé, dont le rôle essentiel est de l’aider (ainsi que ses managers opérationnels) à mieux comprendre la situation de son entreprise, d’en évaluer les risques avec le maximum de justesse et de réalisme, et lui permettre ainsi de prendre ses décisions rapidement et en connaissance de cause. Ce faisant, il gagne une grande autonomie dans son rôle de gestionnaire, ainsi qu’une plus grande efficacité dans ses prises d’initiative. Ce dernier aspect n’est pas anodin, dans la mesure où un dirigeant qui manque de réactivité par rapport à une situation intérieure ou extérieure à son entreprise – qu’elle soit positive ou négative – risque fort de laisser des opportunités importantes lui « passer sous le nez », notamment sur les plans commercial et technologique. Les principaux objectifs du tableau de bord Un bon tableau de bord doit toujours permettre à son ou ses destinataires d’atteindre plus facilement un certain nombre d’objectifs, dont les plus courants sont : – respecter un budget ou une ligne budgétaire et s’assurer que les objectifs à court ou moyen terme seront atteints ; 19 Chapitre 1 • Le rôle d’un tableau de bord – comparer facilement ses résultats avec ceux attendus ; – anticiper les risques majeurs de dérapages et mettre en place rapidement un plan d’actions correctives si nécessaire ; – se poser les bonnes questions sur son périmètre de responsabilité ; – garder une vue d’ensemble de ses actions passées et futures et de celles de ses équipes ; – évaluer l’impact de ses décisions sur les autres fonctions ou métiers de l’entreprise ; – se focaliser sur les tendances passées et futures les plus marquantes ; – trouver des solutions pertinentes à des problèmes ou difficultés rencontrées ; – avoir une vision transversale de l’activité de son entreprise ; – prendre du recul sur son activité et son métier, afin de mieux identifier les opportunités et les menaces qui se présentent ; – sensibiliser et impliquer les salariés de l’entreprise dans l’amélioration de sa performance, en leur montrant de manière pertinente, factuelle et concise les résultats de leurs efforts ; – faire passer un message important à l’ensemble du personnel (par exemple lors d’une réunion ou par le biais d’un affichage) ; – avoir une approche prospective de son activité ; – prendre mieux conscience de l’importance de la RSE1 pour la pérennité de l’entreprise (par le biais d’indicateurs portant, par exemple, sur les volumes de déchets ou de rebuts de production, le nombre d’accidents du travail ou le nombre de jours d’absence uploads/Management/ extrait 6 .pdf