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Page 1 MBA Ressources Humaines - Promotion 8 Facteur humain et réussite des fusions acquisitions : quels rôles et contribution de la fonction RH ? Marie-Christine BOLOGNA Marie-Claude BRUNEEL-AUFFRET Hélène LE BRUN Nacima ZERRIATTE 31 Octobre 2011 Page 2 Remerciements Nous adressons nos remerciements à toutes les personnes sans lesquelles notre travail n’aurait pas pu aboutir et en particulier à : Fabien BLANCHOT, qui a tout d’abord validé notre candidature au MBA RH de Dauphine, nous permettant ainsi de nous enrichir grâce à ce parcours de formation. Il nous a également accompagnées dans la réalisation ce mémoire d’expertise, en nous guidant de ses précieux conseils. Christiane ISSERTE et Brigitte DE TARLE, toujours disponibles et de bonne humeur. Le soutien logistique et moral qu’elles ont su nous apporter tout au long de cette formation ont grandement facilité notre travail. Nous leur en sommes particulièrement reconnaissantes. Tous les professeurs et intervenants de Dauphine pour la qualité de leur enseignement. Ils ont contribué à l’enrichissement de notre travail en nous faisant partager leurs connaissances. Nos camarades de promotion dont la bonne humeur et l’ouverture d’esprit ont contribué à faire de ce parcours de formation une belle aventure humaine. Nous souhaitons également témoigner notre sincère reconnaissance, à l’ensemble des professionnels qui par leur récit de situations vécues de fusions-acquisitions, ont rendu possible cette étude. Leur accueil, l’authenticité et la liberté de ton avec laquelle il nous ont fait partager leurs expériences ont constitué des éléments indispensables pour nous permettre de mieux cerner la complexité de notre sujet et pour nous remotiver dans les moments de découragements inévitables que nous avons traversés. Pour respecter la demande de confidentialité de certains de nos interlocuteurs, nous avons fait le choix ici de ne nommer personne. Enfin, nos pensées vont tout particulièrement vers nos proches, conjoints, enfants, parents et amis qui ont su faire preuve de patience et de compréhension, et qui nous ont soutenues et encouragées dans cette période dense et difficile. Nous vous remercions tous très sincèrement pour votre disponibilité, votre bienveillance, votre écoute et votre sens du partage. Page 3 Résumé et mots clés Les fusions acquisitions constituent un mode de croissance auquel les entreprises ont recours depuis de nombreuses années. Ces opérations revêtent des enjeux majeurs en termes de performance et de création de valeur. Or, de nombreuses études montrent que le facteur humain constitue une clé du succès (ou de l’échec) de ces opérations. Il s’avère donc particulièrement important de prendre en compte cette dimension dans la gestion de telles opérations. La littérature scientifique s’est d’ailleurs largement intéressée à ce sujet et fournit un ensemble de recommandations sur les rôles de la fonction RH tout au long du processus qui conduit à l’intégration d’une cible. Les organisations peuvent donc s’appuyer sur cet « état de l’art » pour conduire efficacement leurs projets. Pourtant, notre étude terrain nous conduit à constater une insuffisante prise en compte du facteur humain dans les fusions-acquisitions. La DRH semble s’en tenir à un rôle d’expert technique (gestion des contrats de travail et convergence des systèmes de rémunération, harmonisation des accords d’entreprise, adaptation des procédures RH, gestion des IRP, …). Les opérationnels témoignent de son absence au moment délicat de l’intégration, les dirigeants ne perçoivent pas l’intérêt de l’associer en amont, dans le processus de décision. Notre étude tente d’analyser, à chacune des étapes du processus global d’une fusion acquisition, les éléments clés du facteur humain susceptibles de favoriser ou de limiter la mise en œuvre efficace du projet. Nous avons cherché à mettre en lumière les réactions naturelles des opérationnels dans ces « grandes manœuvres » et la façon dont ils vivent les changements qui les accompagnent. Parallèlement, nous avons voulu identifier quels peuvent être les rôles et contributions de la fonction RH (portée par toute personne en prise avec la gestion des hommes dans l’entreprise) pour accompagner et faciliter la traversée de cette « zone de turbulences » que constitue une fusion-acquisition. Enfin, nous avons également accordé une attention particulière au cas des opérations réalisées par des entreprises de pays émergents en France. Ce phénomène encore récent ne devrait cesser de s’amplifier. Comment ces entreprises gèrent-elles un processus d’intégration ? Passent-elles par les mêmes phases que les autres ? Rencontrent-elles les mêmes difficultés ? Les traitent-elles de la même manière ou apportent-elles un savoir-faire nouveau ? Quelle place accordent-elles par ailleurs à la fonction RH et à la DRH plus précisément ? Mots clés Fusions-acquisitions ; Facteur humain ; Fonction RH ; Rôle de la fonction RH ; Intégration ; B.R.I.C.S. ; Pays émergents Page 4 Sommaire Introduction________________________________________________________________ 7 Le choix du sujet : de la motivation initiale à l’émergence de la problématique _________ 9 Méthodologie _____________________________________________________________ 13 1 Les apports théoriques __________________________________________________ 13 2 Les apports du terrain : l’enquête qualitative ________________________________ 13 3 Questionnement et problématique ________________________________________ 15 3 Méthode d’analyse des données___________________________________________ 16 4. L’échantillon __________________________________________________________ 16 5 Les limites, biais et difficultés de notre étude ________________________________ 17 Partie 1 : Fusions acquisitions : approche du phénomène __________________________ 19 1.1 Les types de fusions acquisitions _________________________________________ 19 1.2 Historique et ampleur du phénomène_____________________________________ 22 1.2.1 Historique _______________________________________________________________________________23 1.2.1.1 La première vague de fusions acquisitions à la fin du XIXème siècle ________________________23 1.2.1.2 La deuxième vague de fusions acquisitions : les années 1920______________________________23 1.2.1.3 La troisième vague de fusions-acquisitions : de 1950 à 1970 ______________________________24 1.2.1.4 La quatrième vague des fusions acquisitions : les années 1980 ____________________________24 1.2.1.5 Cinquième vague : 1992-2000 _________________________________________________________25 1.2.2 L’ampleur actuelle du phénomène des fusions ______________________________________________25 1.3 Les motivations et enjeux des fusions acquisitions___________________________ 28 1.3.1 Les motivations de ces opérations à travers les résultats de l’enquête PwC 2011 ________________28 1.3.2 Typologie des motivations des fusions acquisitions selon Meier et Schier (2009) :________________30 1.3.2.1 les motifs stratégiques offensifs _______________________________________________________30 1.3.2.2 les motifs stratégiques défensifs _______________________________________________________32 1.3.2.3 La recherche de synergies_____________________________________________________________33 1.3.3 Les fusions acquisitions comme stratégie de reconfiguration de l’acquéreur et de la cible ________35 1.4 Description générale du processus _______________________________________ 37 1.5 Evaluation de la réussite d’une opération de fusion acquisition ________________ 44 1.5.1. L’évaluation basée sur des données financières _____________________________________________45 1.5.2. L’évaluation basée sur des données plus qualitatives ________________________________________46 1.5.3. L’évaluation du capital humain et du capital social___________________________________________47 Partie 2 : Rôle « prescrit » de la fonction RH _____________________________________ 52 2.1 Les enjeux pour la fonction RH ___________________________________________ 52 2.2 Mission de la fonction RH _______________________________________________ 54 2.2.1 Définition de la fonction RH _______________________________________________________________54 Page 5 2.2.2 Cadre d’analyse : Le modèle de Dave ULRICH ________________________________________________55 2.2.2.1 Le rôle d’expert administratif - expert fonctionnel _______________________________________56 2.2.2.2 Le rôle de champion des salariés : développeur du capital humain et avocat des salariés _____56 2.2.2.3 Le rôle de partenaire stratégique ou business partner ____________________________________57 2.2.2.4 Le rôle d’accompagnateur du changement ______________________________________________58 2.2.2.5 Le rôle du DRH, leader ________________________________________________________________58 2.3 Conduite du changement _______________________________________________ 59 2.3.1 Le changement : définition et typologies ____________________________________________________60 2.3.2 Le processus psychologique d’acceptation du changement____________________________________62 2.3.3. Résistance au changement : les facteurs déclenchants _______________________________________64 2.3.3.1 L’aversion naturelle de l’homme pour le changement ____________________________________65 2.3.3.2 La peur de l’inconnu__________________________________________________________________65 2.3.3.3 La crainte de perdre ce que l’on possède _______________________________________________65 2.3.3.4 La crainte d’une remise en cause de ses compétences____________________________________65 2.3.4. La conduite de changement dans une fusion-acquisition _____________________________________66 2.3.4.1. Réconcilier deux niveaux d’intégration : organisationnel et individuel _____________________66 2.3.4.2 Conduite du changement : points clés __________________________________________________69 2.4 La phase de Due Diligence ______________________________________________ 76 2.4.1 Définition de la due diligence ______________________________________________________________76 2.4.2 Due diligence : création, acteurs et data room _______________________________________________76 2.4.3 Risques liés à la due diligence______________________________________________________________78 2.4.4 Le rôle de diagnostic : apport des RH dans la phase de due diligence ___________________________79 2.4.4.1 L’analyse des compétences des collaborateurs de la société cible__________________________80 2.4.4.2 Le chiffrage des coûts de personnel ____________________________________________________81 2.4.4.3 L’évaluation chiffrée des risques sociaux individuels et collectifs___________________________82 2.4.4.4 L’évaluation des coûts sociaux de rapprochement des sociétés ____________________________82 2.5 La phase de transition__________________________________________________ 84 2.5.1 Gestion des conséquences de la reconfiguration, liées à l’emploi ______________________________84 2.5.2 L’harmonisation des systèmes, dispositifs, processus et équipes RH ____________________________85 2.5.2.1 Les SIRH ____________________________________________________________________________85 2.5.2.2 Les dispositifs RH ____________________________________________________________________86 2.5.2.3 Le « staffing » des futures équipes _____________________________________________________86 2.5.2.4 L’équipe RH _________________________________________________________________________86 2.5.3 La gestion des compétences _______________________________________________________________87 2.5.4 Le transfert des contrats de travail de l’entité absorbée ______________________________________90 2.5.5 Les négociations collectives _______________________________________________________________91 2.5.6 La communication _______________________________________________________________________92 2.6 Phase d’intégration ____________________________________________________ 94 2.6.1. Le passage de relais aux managers pour la mise en œuvre du projet ___________________________94 2.6.2. Introduction au rôle clé des managers lors de l’étape d’intégration ____________________________96 2.6.3. Les rôles et missions des managers intermédiaires dans la phase d’intégration _________________97 2.6.4. Le Day One et la phase de consolidation___________________________________________________106 Partie 3 : Constats sur l’insuffisante prise en compte du facteur humain _____________ 109 3.1 Notre échantillon ____________________________________________________ 109 3.2 Présentation de nos constats ___________________________________________ 115 Page 6 3.2.1 Première série de constats _______________________________________________________________115 3.2.2. Seconde série de constats _______________________________________________________________123 3.3 Les pays émergents ___________________________________________________ 138 3.3.1 Les investissements étrangers en France ___________________________________________________138 3.3.1.1 Point de vue de l’AFII ________________________________________________________________138 3.3.1.2 Cas d’un Indien en France uploads/Management/ facteur-humain-et-reussite-des-fusions-acquisitions-quels-roles-et-contribution-de-la-fonction-rh.pdf