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0 I. Introduction : Formation Ingénieur - Entreprendre Mémo 2 : Vision – Straté

0 I. Introduction : Formation Ingénieur - Entreprendre Mémo 2 : Vision – Stratégie - Politique Réalisé par :  BARÇA Nihed  BENHALIMA Mustapha-Amine  BENNACER Imène  BOUZNAD Mohamed Fares  CHIBOUT Rym Département Matériaux et Structures Ecole Nationale Supérieure des Travaux Publics Francis Jeanson 1 SOMMAIRE I. INTRODUCTION 2 II. LA VISION 2 III. LA STRATEGIE 6 IV. LA POLITIQUE 8 V. CONCLUSION 10 2 I. INTRODUCTION La vision d'entreprise, sa stratégie sa politique sont des expressions de plus en plus utilisées. Mais quel sens doit-on leur donner concrètement ? Que l’on soit nouveau créateur ou déjà aguerri, ces notions entrepreneuriales sont capitales à la réussite de notre entreprise. Il nous faudra comprendre leurs rôles, en particulier dans la définition de nos objectifs et de nos aspirations de développement d’entreprise. II. LA VISION La vision est un énoncé qui permet de définir où l’entreprise veut aller, de communiquer clairement ce qu’elle désire atteindre comme objectifs, de mobiliser et de motiver les employés, la direction, les partenaires et les investisseurs. Pourquoi se doter d’une vision ? Le fait de fixer et de communiquer une vision d’entreprise permet de définir des objectifs communs, de coordonner les efforts de chacun et augmente les chances de réalisation de ces objectifs. De plus, la vision lance un défi, simplifie la prise de décision, motive, donne une direction et aide à faire des choix. Comment construire une vision d’entreprise ? Pour construire une vision d’entreprise, deux grandes étapes doivent être poursuivies : a) Définir l’ADN de l’entreprise : ce qu’elle défend (valeurs), et ce pour quoi l’entreprise existe (son objectif fondamental). C’est le ciment grâce auquel une organisation se maintient à mesure qu’elle grandit où se modifie. Il s’agit de poser sur le papier un ensemble de principes directeurs qui ne nécessitent aucune justification extérieure ; des principes immuables qui ne tiennent pas compte de la situation concurrentielle par exemple. C’est le domaine du choix avant tout du dirigeant et de son équipe. Faire émerger l’ADN de l’entreprise, c’est savoir dire qui elle est. b) Créer un grand projet ambitieux pour l’entreprise : ce qu’on aspire à créer, devenir, accomplir et qui va nécessiter des changements, des progrès… Un grand objectif, simple à énoncer, ambitieux et mobilisateur qui permette de concentrer tous les efforts de l’entreprise vers l’accomplissement de ce grand défi. Créer un grand projet, c’est savoir dire où l’on va, éclairer le chemin. 3 Comment procéder en pratique ? 1. Identifier les valeurs fondamentales Lister les valeurs qui occupent une place centrale pour l’entreprise. Distinguer ce qui est immuable de ce qui est du domaine des pratiques opérationnelles, des choix stratégiques ou des normes culturelles. Pour chaque valeur identifiée, se demander s’il est nécessaire de la garder, si celle-ci était un jour de nature à pénaliser l’entreprise ? Si ce n’est pas le cas, c’est qu’il ne s’agit pas d’une valeur fondamentale mais uniquement d’un élément de la stratégie. Se poser les questions suivantes :  Imaginez que la valeur choisie ne fasse plus la différence sur le marché, conserveriez- vous néanmoins celle-ci ?  Quelles sont les valeurs que vous portez personnellement dans votre travail, auxquelles vous tenez, qu’elles soient récompensées ou non par l’entreprise ?  Que diriez-vous à vos enfants concernant les valeurs que vous portez à votre travail ?  Si vous deviez créer une activité dans un autre secteur professionnel, quelles sont les valeurs fondamentales auxquelles vous ne voudriez pas déroger et que vous souhaiteriez faire partager ? 2. Exprimer le but fondamental C’est essentiel, car c’est savoir expliquer, partager et faire adhérer sur la raison d’être de l’entreprise. Le but est par définition un idéal difficile à atteindre, une étoile qui brille à l’horizon. Le but ne saurait se réduire à une description de réussites opérationnelles sur des marchés identifiés ou à la mise en œuvre de solutions techniques. Le but fondamental correspond plutôt à une promesse, un engagement vis-à-vis des parties prenantes (salariés, clients, autres acteurs concernés par l’activité de l’entreprise). Pour citer des exemples connus, le but de 3M ne peut pas être défini comme celui de fournir des rubans adhésifs mais une quête perpétuelle d’innovation pour résoudre des problèmes irrésolus. Celui de Walt Disney n’est pas de produire des dessins animés mais de rendre les gens heureux… Pour exprimer le but fondamental, il existe la technique des « 5 pourquoi » en partant de l’expression de l’offre de service. Exemple : Nous proposons les services X et les produits Y : Pourquoi est-ce important ? A chacune des réponses apportées, se redemander cinq fois de suite pourquoi est-ce important. Après quelques « pourquoi », le but essentiel se dévoile… 4 Autre possibilité, se poser la question de ce qui serait perdu si un jour l’entreprise devait disparaitre ? Ou en quoi il est important que l’entreprise continue à exister. L’expression des valeurs et du but fondamental a pour vertu d’attirer vers l’entreprise des individualités dont les valeurs personnelles sont proches de celles de l’entreprise et qui se reconnaissent dans son but. 3. Mobiliser autour d’un grand projet audacieux L’idée est de vraiment définir un objectif de taille pour son entreprise, pas un simple objectif opérationnel tactique ou stratégique. C’est un projet à long terme qui va transformer l’entreprise et qui nécessite des efforts considérables de la part de tous. Ce projet ambitieux doit recueillir l’adhésion de la grande majorité des collaborateurs qui sont convaincus qu’elle peut y arriver car ce projet les fait rêver. Ce projet ambitieux par essence comporte naturellement une part de risque, celui de ne pas arriver à le réaliser. Mais il met en tension l’ensemble de la structure car s’il est réussi, il change fondamentalement la face des choses. Il faut ensuite réussir à le traduire avec des mots vivants, simples, imagés qui marquent les esprits et qui expliquent le chemin pour y arriver. L’exemple le plus abouti est sans doute celui de Ford qui exprimait ainsi son projet : « Je construirai une automobile pour le plus grand nombre… Elle sera si abordable qu’aucun homme gagnant un salaire correct ne sera dans l’incapacité d’en posséder une… Lorsque j’en aurai terminé, chacun pourra s’en offrir une… Le cheval aura disparu de nos routes et l’automobile sera tenue pour acquise… » Pour arriver à définir ce grand projet, il faut arriver à répondre à ces questions :  À quoi devrait ressembler notre entreprise dans 10 ans, 20 ans ?  Comment devrait-elle être perçue par ses employés ?  Que souhaitons-nous que l’on dise de nous dans 10 ans, 20 ans ? Plusieurs types de grands projets existent et peuvent servir de base de réflexion :  Les projets à objectif quantitatif comme Wallmart souhaitant devenir la plus grosse société mondiale en termes de CA  Les projets à objectif qualitatif comme Ford souhaitant rendre l’automobile accessible à chacun  Les projets visant à détrôner un concurrent comme Nike voulant surclasser Adidas dans les années 70/80  Les projets d’assimilation à des modèles visant à devenir le pendant sur son marché d’un leader référent sur un autre (Darty du service, devenir le Google du net sur son secteur…) 5 La recherche de cet objectif est une étape très créative où il faut laisser libre cours à ses envies. Il ne peut y avoir de projection « juste ». Seul le fait d’avoir créé une véritable dynamique nouvelle au sein de l’entreprise et d’avoir mis les collaborateurs en mouvement permettra de savoir si l’on a visé juste. Une fois la vision formulée, l'équipe dirigeante mène les actions nécessaires pour la concrétiser, notamment au regard des objectifs stratégiques à atteindre et du plan d'action à réaliser que nous définirons plus tard. La vision est un « filtre pour l'action », un guide pour prendre des décisions stratégiques. Certains textes présentent la vision en deux volets :  une composante externe, qui définit la place à occuper dans le marché;  une composante interne, qui précise le type d'organisation requis pour y parvenir. La vision n'est pas statique. Elle doit être revue régulièrement afin de permettre à l'organisation de s'ajuster aux changements internes et aux fluctuations de l'environnement externe. La vision n'a pas à être rendue publique par l'entreprise. Elle doit cependant être diffusée à l'interne. Les propriétaires de l'entreprise ainsi que la haute direction en sont les porteurs. Bâtir une vision dans le cadre d’une entreprise issue de la FIE Les étudiants au potentiel entrepreneurial doivent développer leurs idées et les pousser au stade de « projet » ; ceci n’est faisable que s’ils arrivent à construire une vision claire de leur aspiration en tant qu’entreprise à caractère imposant et concurrentiel dans le monde du business. Ils doivent pouvoir répondre de manière explicite et net aux questions tel que :  Que veut-on faire ?  Quelle est notre perception de l’avenir ?  Que veut-on accomplir en tant qu’entreprise ? Les visions individuelles doivent converger vers la vision collective et le changement est un rôle qui revient principalement au uploads/Management/ fie-memo-2 1 .pdf