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Formation Diagnostic Organisationnel GRET / Intrac (F3E / Coordination Sud) – N

Formation Diagnostic Organisationnel GRET / Intrac (F3E / Coordination Sud) – Nov. 2003 Synthèse réalisée par le réseau PRATIQUES http://www.interaide.org/pratiques Formation : « méthodes de Diagnostic Organisationnel d’un partenaire du Sud » Prestataires INTRAC / GRET Organisateurs F3E / Coordination Sud Paris 5-7 novembre 2003 Ouverture de la session...........................................................................................................................2 1.Définition du diagnostic organisationnel ...............................................................................................2 Définition des capacités....................................................................................................................3 Le renforcement de capacités : ........................................................................................................4 2. Des modèles pour comprendre les organisations ...............................................................................6 3. Les principes du D.O. ........................................................................................................................11 Les étapes de bases du D.O..........................................................................................................12 Appropriation et contrôle du D.O....................................................................................................12 4. Choisir une méthode de DO : ............................................................................................................13 5. Quelques outils pour le diagnostic organisationnel ...........................................................................14 Utilisation d’outils et de modèles à différentes étapes du processus de DO .................................14 6. Le Diagnostic Organisationnel dans son contexte ............................................................................16 7. Se servir du Diagnostic Organisationnel pour évaluer l’évolution des capacités ..............................17 Les défis du suivi-évaluation du renforcement des capacités :......................................................17 8. Conclusion : .......................................................................................................................................19 Bibliographie commentée : ....................................................................................................................19 Annexe 1 : Cycle de vie d’une organisation...........................................................................................22 CR rédigé par Anne Carpentier – Réseau Pratiques – Inter Aide Formation Diagnostic Organisationnel GRET / Intrac (F3E / Coordination Sud) – Nov. 2003 Synthèse réalisée par le réseau PRATIQUES http://www.interaide.org/pratiques 2/25 Ouverture de la session Présentations croisées des participants. Les participants répondent à 4 questions affichées dans la salle : Qu’attendons-nous de l’atelier ? Qu’attendons-nous les uns des autres ? Qu’attendons-nous des facilitateurs ? Quelles règles du jeu pour l’atelier ? puis se mettent d’accord sur les réponses données. Elles serviront de lignes de conduite pendant toute la durée de l’atelier 1. 3 groupes se constituent : chaque jour, un de ces groupes sera chargé de veiller à l’atmosphère, aux respects des règles du jeu et de faire le lendemain un bref compte-rendu de la journée de la veille. (cf. Document « groupes de résidences » ou « home groups »). 1.Définition du diagnostic organisationnel Le diagnostic organisationnel (DO) est un processus systématique (formalisé) d’analyse des aptitudes / capacités identifiées d’une ONG 2. C’est un préalable indispensable à une action de renforcement des capacités. On peut conduire un DO : pour identifier les besoins avant une intervention de renforcement des capacités (Outil de diagnostic dans un processus de développement organisationnel) Pour faire un « check-up » organisationnel (passer en revue tous les éléments constituant une organisation), Pour identifier un partenaire potentiel Pour le suivi / la mémoire institutionnelle/ pour apprentissage propre … Quelques exemples : Pour une organisation existant D.O. peut permettre de mieux se connaître, se comprendre Le D.O. peut également permettre d’identifier un nouveau partenaire Pour une organisation / un partenaire qu’on a créé sur le même modèle que sa propre organisation (« clonage »). Le D.O. peut permettre de répondre à la question : est-ce la meilleure structure pour atteindre l’objectif fixé ? (par exemple : est-ce que la structure associative est la meilleure structure pour mener des activités de crédit ?) Pour un partenaire qu’on a créé sur un modèle très différent On peut rencontrer des problèmes qu’on n’a pas rencontré en interne : le DO. peut aider à identifier les raisons de ces problèmes et les moyens de les surmonter 1 Ces affiches, appelées « Bus stops » par l’INTRAC, restent dans la salle pendant toute la durée de la formation et permettent en cas de doute ou problème, de s’y référer en cours de formation « rappelez-vous, nous nous étions mis d’accord sur tel ou tel point ou telle ou telle règle (donner la parole à tous, être transparent…) 2 Quelle différence avec l’analyse institutionnelle ? Avant 1995 on assimilait le terme « organisation » à fonctionnement interne tandis que le terme « institution » englobait le rapport à l’exterieur (l’organisation dans son contexte, y compris les liens qu’elle entretient avec son environnement). « Analyse institutionnelle » recouvre donc la même chose que « diagnostic organisationnel ». CQFD… Formation Diagnostic Organisationnel GRET / Intrac (F3E / Coordination Sud) – Nov. 2003 Synthèse réalisée par le réseau PRATIQUES http://www.interaide.org/pratiques 3/25 Définition des capacités Dans le domaine de la formation pour adultes, les capacités englobent compétences (= savoir et savoir-faire) et savoir-être. Les capacités d’une organisation, ce sont les compétences, aptitudes et moyens qui lui permettent de mettre en œuvre et de suivre un projet et de réaliser sa mission. « capacity is the ability of an organisation to implement and manage a project » Les capacités d’une organisation regroupent les capacités individuelles des personnes qui y travaillent et les capacités collectives. Organisation Philosophie et valeurs ( R.H. / Finances / administration / Projets ) Capacités collectives Hommes Capacités individuelles Les capacités : Aptitudes + Savoir-faire & savoirs (= compétences) + Attitudes + Savoir-être Individuels et collectifs moyens Articulation individuel / collectif : transformation des capacités individuelles en capacités collectives pour la réalisation d’une mission. Plusieurs définitions de la capacité organisationnelle co-existent : The « absorption capacity » model : « capacity is the ability of an organisation to implement and manage projects, to exercise financial control and product accountability as per Northern specifications, to employ and train staff competent to undertake specific tasks, and to report on their work in ways which are acceptable to their donors… The ability to deliver specified products, often according to others’ specifications » (Allan Kaplan, CDRA, South Africa). « Les capacités d’une organisation comprennent sa capacité à mettre en œuvre et suivre un projet, à en assurer le suivi financier et comptable selon les prescriptions du bailleur au Nord, à recruter du personnel compétent et le former afin qu’il exécute correctement les tâches qui lui sont assignées, et à Aptitudes + attitudes + moyens = Capacités Réalisation D’une Mission Formation Diagnostic Organisationnel GRET / Intrac (F3E / Coordination Sud) – Nov. 2003 Synthèse réalisée par le réseau PRATIQUES http://www.interaide.org/pratiques 4/25 établir des rapports qui répondent aux critères des donateurs et bailleurs. C’est la capacité à fournir un produit dont les critères ont été définis par d’autres ». (Allan Kaplan, CDRA, South Africa). Cette définition n’inclut pas les valeurs ou la philosophie d’une organisation, ni sa capacitié d’autonomie. Cette définition correspond à la définition d’un opérateur. C’est la vision AFD d’une ONG, et c’est la manière dont beaucoup d’ONG Sud se comportent vis-à-vis de leurs bailleurs du Nord. Voici une autre définition : The « robust capability » model: « capacity is the ability of an organisation to function as a resilient, strategic and autonomous entity (…) capable of sovereign focus and direction, of strategising and innovation, of responding with flexibility and adaptability to changing circumstances and of acting decisively to impart on, and change, their social context ». (Allan Kaplan, CDRA, South Africa). Les capacités d’une organisation résident dans sa capacité à fonctionner comme une entité autonome et résiliente, capable de définir sa stratégie d’action, capable d’innovation, comme une entité flexible capable de s’adapter aux changements du contexte et d’agir elle-même sur ce contexte pour le modifier et le faire évoluer. Les différents niveaux de capacités : Individuel Organisationnel Inter-organisationnel Sociétal La capacité d’une société réside dans la capacité de ses individus et la capacité de ses organisations et la manière dont elles intéragissent. Si une organisation n’est composée que de personnes qui ont peu de compétences et un faible niveau de formation, cette organisation restera toujours une « petite » organisation. Le renforcement de capacités : Si l’on se rapporte à la première définition (« absorption model »), le renforcement des capacités est un moyen, et vise à renforcer les capacités d’une organisation pour qu’elle puisse remplir sa fonction de manière adéquate. Si l’on se rapportd à la seconde définition (« robust capacity » model) le renforcement des capacités est une fin en soi, qui vise à renforcer les capacités de l’organisation pour qu’elle puisse remplir sa mission. organisationnel individuel Inter-organisationnel sociétal Formation Diagnostic Organisationnel GRET / Intrac (F3E / Coordination Sud) – Nov. 2003 Synthèse réalisée par le réseau PRATIQUES http://www.interaide.org/pratiques 5/25 méthodes renforcement des capacités niveaux Des méthodes les + utilisées… Formation, coaching individuel, management Au niveau individuel - Team-building - Résolution de conflits - Développement de systèmes et procédures Au niveau de l’équipe Profondeur du changement induit - Résolution de conflits inter-groupes - Apprentissage organisationnel (circulation de l’information et communication…) Au niveau des relations entre les équipes … aux méthodes les moins utilisés - Politique des ressources humaines - Restructuration et réorganisation - Conduite du changement - Développement stratégique Au niveau de l’organisation Quand on agit sur sa propre organisation, on parle de renforcement organisationnel (organisational strengthening). Quand on agit sur une autre organisation, on parle de reforcement des capacités (capacity-building). Key success factors in Capacity Building Les clés d’un renforcement des capacités réussi Ensure ownership of the process s’assurer que l’organisation s’approprie le processus Create the space for change conduite du changement : rendre le changement possible Let the process take its own course laisser le processus prendre son cours See the process through aller jusqu’au bout du processus Coordinate with uploads/Management/ formation-diagnostic-organisationnel-f3e-intrac-gret-2003.pdf