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GESTION DE LA RELATION CLIENT ET INTERNET Les impératifs stratégiques pour la m

GESTION DE LA RELATION CLIENT ET INTERNET Les impératifs stratégiques pour la mise en place d'un projet e-GRC par les PME Moez Bellaaj Lavoisier | « Revue française de gestion » 2014/1 N° 238 | pages 119 à 137 ISSN 0338-4551 ISBN 9782746246447 DOI 10.3166/RFG.238.119-137 Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2014-1-page-119.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour Lavoisier. © Lavoisier. Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. 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Pourtant, il est surprenant de constater que les expériences réussies dans ce domaine ne sont pas toujours au rendez-vous. De même, peu de travaux ont été consacrés à l’étude de facteurs clés de succès des initiatives e-GRC dans ces entreprises. Afin de combler cette lacune, cet article étudie les impératifs stratégiques de la mise en place d’un projet e-GRC réussi. © Lavoisier | Téléchargé le 22/08/2022 sur www.cairn.info (IP: 154.72.167.152) © Lavoisier | Téléchargé le 22/08/2022 sur www.cairn.info (IP: 154.72.167.152) 120 Revue française de gestion – N° 238/2014 L e développement de relations d’échange fructueuses avec les clients afin de contribuer à une meil- leure performance des firmes n’est pas une idée neuve (Morgan et Hunt, 1994 ; Payne et Frow, 2005 ; Reinartz et al., 2004). L ’uti- lisation croissante des applications infor- matiques orientées client et des nouvelles technologies d’information (TI) a offert de nouvelles possibilités relationnelles et une meilleure connaissance des clients (Vanheems, 2012). La gestion de la rela- tion client (GRC) s’inscrit dans cette ten- dance dans la mesure où elle concerne aussi bien la réorganisation de l’entreprise autour du client que l’utilisation des TI pour développer des stratégies relation- nelles plus efficaces. Avec l’arrivée d’in- ternet, est apparue la gestion électronique de la relation client (e-GRC). Les caracté- ristiques distinctives de cette technologie par rapport aux TI traditionnelles per- mettent de se rapprocher encore plus des principaux clients et d’entretenir avec eux des relations plus personnelles (Vanheems, 2012 ; Notebaert, 2009 ; Richard, 2010). Ces avantages ont amené, dans un premier temps, les grandes entreprises à investir dans de tels projets (Sheth et Shainesh, 2005). Actuellement avec la démocratisa- tion d’internet et la diminution des coûts d’investissement, les petites et moyennes entreprises (PME) commencent à inves- tir également dans de telles initiatives (Harrigan et al., 2009 ; Raymond et Bergeron, 2008). Pourtant, la démarche de mise en œuvre de la GRC par les PME est différente de celle des grandes organisa- tions. Cela est dû principalement aux spé- cificités de ces petites entreprises (Helfer et al., 2008) : elles possèdent une structure organisationnelle simple et personnalisée ; leur degré de spécialisation est faible ; toutes les décisions sont centralisées et la stratégie d’entreprise est peu formalisée et implicite. Vu ces caractéristiques, le diri- geant occupe une position très importante au sein des PME (Becheikh et al., 2006 ; Poisson et al., 2007). En effet, ce dernier conçoit la stratégie selon sa vision, ses valeurs et ses aspirations. Il centralise les décisions au niveau de l’organisation, sti- mule les changements éventuels et décide de la répartition appropriée des ressources. Il représente l’engagement de la hiérarchie à son plus haut niveau pour réussir la conduite du changement et la mise en place de processus axés sur le client. De ce fait, l’implication du dirigeant est essentielle pour réussir la mise en place de stratégies liées à une gestion en ligne de la relation client (Almotairi, 2009 ; Chen et Chen, 2004). Mais elle ne peut pas à elle seule expliquer la réussite ou l’échec de l’investissement réalisé dans la GRC (Almotairi, 2009 ; Saini et al., 2010). Ainsi, de nombreuses PME ne concrétisent jamais leur démarche d’orientation client sur inter- net malgré un fort engagement de la part du dirigeant. Alors que d’autres investissent massivement dans des projets e-GRC, avec des résultats loin des attentes et un décalage souvent observé entre les conséquences annoncées et celles constatées. Les quelques explications données dans ce domaine ont été avancées principale- ment par des professionnels et consul- tants. Elles sont souvent fragmentaires et concernent, dans la plupart des cas, les grandes organisations. De même, les travaux menés à propos de ce sujet pri- vilégient souvent une perspective plutôt technique de la gestion de la relation client et évoquent rarement le processus © Lavoisier | Téléchargé le 22/08/2022 sur www.cairn.info (IP: 154.72.167.152) © Lavoisier | Téléchargé le 22/08/2022 sur www.cairn.info (IP: 154.72.167.152) Gestion de la relation client et internet 121 par lequel la mise en place de telles stra- tégies est transformée en performance. Afin de dépasser ces limites, un modèle conceptuel intégré a été élaboré qui pré- sente l’avantage d’étudier aussi bien les antécédents que l’impact de la gestion élec- tronique de la relation client. Ce modèle se place dans une perspective stratégique de la GRC permettant d’avoir une vision plus large et plus complète du phénomène étudié. Enfin, c’est un modèle qui est adapté au milieu PME et tient compte des spéci- ficités de ces entreprises. Dans la suite de l’article ce modèle est testé empiriquement et les résultats discutés. Mais avant cela, les perspectives théoriques de la GRC sont présentées et une définition de la e-GRC et sa relation avec le processus d’achat en ligne sont exposées. I – LA GESTION DE LA RELATION CLIENT : PERSPECTIVES THÉORIQUES La gestion de la relation client (GRC), connue sous le nom de CRM (Customer Relationship Management), est appréhen- dée de plusieurs façons. Apparue dans les années 1990, elle est souvent utilisée, par les professionnels et consultants, pour désigner des applications informatiques permettant d’établir des interactions et des relations entre l’entreprise et ses clients. Dans le milieu académique, d’un côté, les chercheurs en marketing utilisent habituel- lement la GRC pour évoquer le marketing relationnel qui vise à établir, développer et maintenir des relations d’échange fruc- tueuses (Morgan et Hunt, 1994 ; Reinartz et al., 2004). Selon cette conception, la GRC consiste à attirer, maintenir et renforcer la relation avec le client. D’un autre côté, les chercheurs en systèmes d’information adoptent une approche plutôt technologique (Raymond et Bergeron, 2008 ; Trainor et al., 2011). Ils décrivent la GRC par rapport à un ensemble de solutions orientées client, basées sur les TI. L ’existence de différentes définitions de la gestion de la relation client souligne, d’une part, l’absence d’un consensus entre les praticiens et les chercheurs à propos de ce concept et ses composantes et, d’autre part, la présence de plusieurs points de vue ou angles d’approche. En fait, la façon dont est pensée la gestion de la relation conditionne la façon dont l’entreprise conçoit, accepte et pratique la GRC. Adopter une conception inadéquate ou peu appropriée peut détermi- ner l’échec ou la réussite de tel projet. Afin de dépasser cette confusion, Payne et Frow (2005) ont proposé de définir la GRC selon trois perspectives situées sur un continuum allant d’une vision tactique en passant par une vision technologique, jusqu’à une vision stratégique. La perspective tactique est plutôt restric- tive. Elle considère la GRC comme une application informatique spécifique per- mettant l’automatisation de certaines acti- vités marketing en relation avec le client comme c’est le cas avec l’automatisation de la force de vente ou SFA (Sales Force Automation). La perspective technologique utilise le terme GRC pour désigner l’implémenta- tion de solutions intégrées orientées client, basées sur les TI. La mise en place par l’entreprise d’un projet ERP (Entreprise Resource Planning) entre dans le cadre de cette approche technologique. Elle est à mi- chemin entre la tactique et le stratégique. © Lavoisier | Téléchargé le 22/08/2022 sur www.cairn.info (IP: 154.72.167.152) © Lavoisier | Téléchargé le 22/08/2022 sur www.cairn.info (IP: 154.72.167.152) 122 Revue française de gestion – N° 238/2014 La dernière perspective suggérée par Payne et Frow (2005) privilégie une définition large de la GRC s’inscrivant dans une logique stratégique globale permettant à l’entreprise de gérer convenablement ses relations clients et de créer de la valeur ajoutée pour les deux parties. Selon cette perspective, la GRC n’est pas simplement une application informatique ou une solu- tion technologique permettant d’établir ou de développer des uploads/Management/ gestion-electronique-de-la-grc.pdf