Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Gestion prévisionnelle des emplois et compétences en milieu hospitalier Premièr

Gestion prévisionnelle des emplois et compétences en milieu hospitalier Première partie : Gestion des compétences Concepts clés Notion de compétence Enjeux et pratiques de gestion des compétences Les outils de la gestion des compétences Le rôle des acteurs concernés Étude de Cas : Mise en place d’un REC/REM Conclusion et mise en pratique Clarification de concepts De la GPE à la GPEC Intérêt et objectifs Démarche Les outils Étude de cas :gestion des effectifs chez INDUS+ Pourquoi les projets GPEC échouent-ils ? Conclusion Gestion Prévisionnelle des emplois et compétences Deuxième partie : Clarification de concepts De la GPE à la GPEC Intérêt et objectifs Démarche et outils Étude de cas :gestion des effectifs chez INDUS+ Pourquoi les projets GPEC échouent-ils ? Conclusion • L’emploi décrit un ensemble de situations de travail présentant des contenus d'activités identiques ou similaires, suffisamment homogènes pour être occupés par un même individu. • L’emploi permet de fournir une vision commune et partagée des activités • L’emploi permet de repérer les compétences requises Emploi Concepts clés • Fiche synthétique qui a pour objet de détailler les missions et les activités qui doivent être réalisées par le titulaire de l’emploi • Ses rubriques sont : ( l’intitulé, le rattachement hiérarchique, la finalité et/ou mission, l’environnement, les activités, les indicateurs de performances, le profil requis pour occuper l’emploi (formation, expérience professionnelle), …. Fiche de poste La notion de compétences Chaque compétence est observable et mesurable La notion de compétences Agir avec compétence est une résultante de : Vouloir Agir • Avoir du sens • Reconnaissance • Confiance • Contexte incitatif Savoir Agir • Formation • Entraînement • Analyse des pratiques professionnelles • Situations professionnalisantes • Parcours professionnels Pouvoir Agir • Organisation du travail • Délégation de pouvoir • Contexte facilitateur • Réseaux de ressources Contexte de la gestion de la compétence L'augmentation de la concurrence sur les marchés nationaux et internationaux, L'importance de la relation de service aux clients, L'accélération des changements des organisations et des métiers, La pénurie de la main d'oeuvre, l'allongement de la vie professionnelle, Le choc démographique entraînant de nombreux départs à la retraite. Développement des compétences fait référence aux activités d’apprentissage susceptibles d’accroître le rendement actuel et futur de l’employé, en augmentant leur capacité d'accomplir les tâches qui leur sont demandées par l'amélioration de leurs connaissances, de leurs habiletés et de leurs attitudes. R=f (connaissances, habiletés et attitudes) Développement des compétences • L’employé possède-t-il les connaissances nécessaires pour faire le travail demandé? Connaissances • L’employé est-il en mesure d’accomplir les tâches qu’on lui demande de faire? Habiletés • L’employé est-il motivé par son travail ou désire-t-il l'accomplir efficacement? Attitudes L’importance du développement des compétences des employés Pour améliorer les taux de productivité stagnants ou décroissants. Pour mieux intégrer les technologies de pointe au processus de production. Pour accroître le sentiment d’appartenance que les employés témoignent à l’organisation et améliorer la perception qu’ils en ont. Les objectifs des activités d’apprentissage Enrichir les connaissances des employés.  Mettre à jour leurs habiletés.  Les préparer à des changements de carrière.  Combler leurs lacunes en matière d’habiletés et de connaissances.  Susciter des attitudes positives chez les employés à l’égard de leur emploi et de l’organisation. Liens entre développement des compétences et GRH Analyse des postes Planification des RH • accroître les habiletés du personnel, à la fois en fonction des postes actuels et de postes futurs et favorisent le recrutement interne Le recrutement et la sélection • acquérir des habiletés qui donneront l’occasion à l’employé de progresser dans l’entreprise et de se réaliser dans leur travail. La gestion des carrières • Une certaine forme de reconnaissance devrait être rattachée à toute activité de développement des compétences pour encourager les employés à y recourir La rémunération La détermination des niveaux d’apprentissage Acquisition de connaissances fondamentales: Compréhension de base du secteur d’activité, apprentissage du langage, des concepts et des relations qui y sont associés. Acquisition d’habiletés: Acquisition de compétences permettant d’accomplir un travail dans un secteur particulier. Amélioration des capacités d’exécution: Expérience de travail additionnelle vécue par l'employé dans son secteur d’activité ou aide pour améliorer ses compétences NIVEAU 1 NIVEAU 2 NIVEAU 3 Evaluer les compétences la fréquence de mise en pratique, leur intensité la criticité de la maîtrise de la compétence le niveau d’exigence qu’on va avoir à l’égard de chaque salarié, le niveau de difficulté du contexte dans lequel s’exprime la compétence Compétences spécifiques ou techniques Compétences transversales Evaluer les compétences L’échelle d’évaluation des critères A B C D 1 2 3 4 Compétence à acquérir Compétence à améliorer Compétence maîtrisée Personne ressource Inexistant En deçà du niveau requis Conforme au niveau requis Au delà du niveau requis Aucune pratique Insuffisant Satisfaisant Très satisfaisant Sensibilisation de type "je connais, j'en ai entendu parler" Capacité à mettre en pratique Compréhension et maîtrise de la majeure partie du domaine Expertise dans le métier donné : je fais évoluer, je peux former un postulant à l'exercice de mon métier Découverte Imitation et reproduction Première phase d'acquisition professionnelle. Adaptation : maîtrise du domaine par l'expérience. Paramétrage : connaissance des lois, des concepts et des principes MANAGEMENT DES COMPETENCES : démarche Concevoir et mettre en place un système de gestion des compétences •Mettre en place une cartographie des métiers et emplois •Identifier les emplois et les métiers clés et stratégiques •Préciser les exigences en termes de compétences des emplois prioritaires retenus •Déterminer en collaboration avec la DG les objectifs de développement des compétences dans les prochaines années en tenant compte de la stratégie , des projets de développement , et des ressources. MANAGEMENT DES COMPETENCES : démarche(suite) Concevoir et mettre en place un système de gestion des compétences Qualifier le niveau de compétences actuelles de la population Déterminer et hiérarchiser les écarts et les besoins en compétences à partir des objectifs de l’entreprise et des compétences actuelles REM-REC- DC Ingénierie des compétences Plan de formation MANAGEMENT DES COMPETENCES : démarche(suite) Portefeuille de compétences Outils d’analyse MANAGEMENT DES COMPETENCES : Ingénierie des compétences Orientations stratégiques Projets de développement Données sociales & RH Entretiens de collecte des besoins Planification Entretiens individuels Entretiens collectifs Restitution, recoupement & analyse Traitements préliminaires Analyse et mise en cohérence Synthèse des besoins en compétences Synthèse globale et plan de formation Facteurs inducteurs Directeurs Responsables hiérarchiques ETUDE : chronogramme détaillé de la réalisation d’une mission de mise en place d’un REM/REC L’analyse des postes individus = variable poste = constante Structure organisationnelle Structure du poste Le niveau d’autorité Les responsabilités L’égalité d’accès aux emplois Les normes de rendement L’excédent de personnel Importance de l’analyse de postes Les tâches réellement accomplies La perception des tâches Les normes d’exécution Les projets Les tâches désirées Les aptitudes du titulaire Les aptitudes non utilisées Les futures tâches Les résultats attendus d’une analyse des postes Les méthodes de collecte et de traitement de l’information L’observation L’entrevue avec le titulaire de poste Les rencontres avec les spécialistes en analyse de postes Les notes prises par le titulaire de poste Les questionnaires Les méthodes d’analyse des postes Méthode analytique Matrice de compétences Dictionnaire des compétences Méthode Hay Les méthodes d’analyse des postes Méthode analytique Connaissances Expertise Relations Communication Résolution de problèmes Autonomie Niveau 1 Niveau 2 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 1 Niveau 2 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 1 Niveau 2 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 1 Niveau 2 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 1 Niveau 2 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 1 Niveau 2 Niveau 4 Niveau 5 Les méthodes d’analyse des postes Matrice de compétences Comptabilité Générale Comptabilité analytique Consolidation Techniques de recouvrement Notions de base Aucune exigence Etc,.. Notions de base Aucune exigence Etc,.. Notions de base Aucune exigence Etc,.. Notions de base Aucune exigence Etc,.. Les méthodes d’analyse des postes Dictionnaire des compétences Il s’agit en effet de distinguer les savoirs-faire génériques, inter-domaines professionnels, et les savoirs-faire techniques, spécifiques des métiers, des rôles analysés. L’approche se veut pragmatique en limitant rigoureusement les travaux d’analyse à l’essentiel : aux compétences-clés  Elle s’achève avec la mesure de la durée et du mode d’acquisition des compétences, qui fournit des indications précieuses en terme de gestion des carrières et de mobilité. Les méthodes d’analyse des postes Méthode Hay La méthode Hay est un outil d'analyse du travail qui a pour objectif la pesée des niveaux de responsabilités dans une organisation. Elle est utilisée à des fins diverses : L'évaluation des postes permet de mettre en place des classifications internes : Gestion des salaires Gestion des carrières L'évaluation des postes permet d'accéder à des informations salariales fiables (marché externe). Elle permet également des études d'organisation, et la mise en place d’un étalon pour l'élaboration de méthodes d'évaluation propres à chaque entreprise, par filière professionnelle par exemple. Les postes sont classés les uns par rapport aux autres en fonction de leur contribution aux résultats attendus et au fonctionnement de l'organisation. C'est un jugement sur l'importance des postes reposant sur une méthodologie éprouvée. En général formulé par un comité de personnes appartenant aux différentes fonctions de l'entreprise. Les processus d'évaluation reposent sur l'exercice et uploads/Management/ gestion-previsionnelle-des-emplois-et-competences-said-mahmoudi.pdf