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Synthèse des travaux du groupe de travail « Optimisation permanente du BFR : le

Synthèse des travaux du groupe de travail « Optimisation permanente du BFR : les bonnes pratiques » Avec le soutien de l’Association Française des Credit Managers et Conseils et du cabinet ENODIA – Conseil des fonctions Gestion - Finance - Mai 2007 Optimisation permanente du BFR : les bonnes pratiques - Page 2/ 22 - SOMMAIRE 1. PREAMBULE 3 1.1. Objectif du document 3 1.2. Participants au groupe de benchmarking 4 1.3. Le cadre déontologique 5 2. LA PROBLEMATIQUE D’OPTIMISATION PERMANENTE 5 3. LES BONNES PRATIQUES D’OPTIMISATION PERMANENTE DU BFR 7 3.1. Grille de lecture proposée 7 3.2. Trois registres de bonnes pratiques à privilégier 7 4. LA MOBILISATION DURABLE DES ACTEURS 8 4.1. S’assurer du soutien de la Direction Générale 8 4.2. Mobiliser l’ensemble de l’entreprise 9 4.3. Fédérer le réseau BFR 11 4.4. Développer une culture « cash » 12 5. LE PILOTAGE 14 5.1. Identifier la responsabilité de l’optimisation du BFR dans l’entreprise 14 5.2. Intégrer le BFR dans le système de management et d’évaluation 15 5.3. Instaurer un fonctionnement par plan d’actions 16 6. LES MOYENS POUR AGIR 17 6.1. Mettre en place le reporting BFR 17 6.2. Miser sur la formation 20 6.3. Dégager de nouveaux leviers en travaillant sur les processus en amont 21 7. CONCLUSION 22 Optimisation permanente du BFR : les bonnes pratiques - Page 3/ 22 - 1. PREAMBULE Cinq facteurs, relevant de différents registres, sont identifiés comme étant de nature à inciter les entreprises à s’intéresser au pilotage du cash : - La survie de l’entreprise, qui impose de mener une action forte à court terme pour faire face au manque de liquidités, et qui reste probablement le premier facteur déclencheur en faveur d’une action d’optimisation, - Le poids du BFR dans la gestion de trésorerie, qui constitue un facteur d’alerte et d’accélération de la décision de mener une action d’optimisation, - La financiarisation de l’économie, l’emprise des marchés et analystes sur les résultats des entreprises cotées et l’attention toute particulière portée sur la capacité des grands groupes à dégager des liquidités, - La culture d’entreprise, lorsque le management a toujours eu pour préoccupation d’optimiser les liquidités, ce qui est fréquent dans les entreprises opérant dans des secteurs d’activité à marge réduite, - La contribution au financement de la croissance externe, notamment dans les grands groupes qui pratiquent régulièrement des opérations de fusion / acquisition, dans la mesure où une partie des liquidités bloquées dans le BFR peuvent contribuer pour partie au financement de ces opérations. Pour ces raisons, de plus en plus d’entreprises ont mené ces 5 dernières années un projet ou une initiative d’optimisation du BFR. Ces projets ont d’ailleurs, en général, permis de réduire sensiblement le BFR, en particulier les 2 ou 3 premières années suivant le lancement de l’initiative, avant de connaître un certain essoufflement, pour des raisons diverses : la retombée de la mobilisation en phase post-projet, l’émergence de nouvelles priorités dans l’entreprise, la mobilité des acteurs impliqués jusqu’alors, l’ensemble constituant un terrain favorable au retour aux habitudes. D’un constat partagé, il apparaît que la difficulté de tels projets d’optimisation relève davantage de la mise en place d’une démarche continue que de l’application stricto sensu de leviers d’optimisation du BFR. Avec le recul nécessaire, treize grandes entreprises fortement mobilisées sur le thème de l’optimisation du BFR ont souhaité mettre en commun leur expérience en la matière dans le cadre d’un groupe de benchmarking. Sous la houlette de l’Institut du Benchmarking, au sein de l’Académie des Sciences et techniques comptables et financières, et avec le soutien de l’AFDCC, ce groupe de travail s’est réuni tout au long de l’année 2006 pour échanger sur les bonnes pratiques permettant de pérenniser et d’ancrer dans le temps l’initiative d’optimisation du BFR. 1.1. Objectif du document Ce document est la synthèse des travaux du groupe de benchmarking « Optimisation permanente du Besoin en Fonds de roulement : les bonnes pratiques », qui s’est réuni entre mars 2006 et janvier 2007. Il a pour objectif d’apporter des réponses à la problématique retenue par le groupe de travail : Optimisation permanente du BFR : les bonnes pratiques - Page 4/ 22 - - Comment pérenniser la démarche d’optimisation du BFR dans l’entreprise et éviter l’effet d’essoufflement une fois passée la phase projet ? - Quelles bonnes pratiques appliquer pour ancrer la démarche durablement dans le temps ? Ce document a également pour ambition de recenser les bonnes pratiques permettant de maintenir la préoccupation du BFR pleine et entière dans le temps, de fournir des exemples et de lister les écueils à éviter lors de la mise en œuvre. Pour autant, même s’il ne peut retracer toute la richesse des échanges lors des séances de travail, le lecteur y trouvera des clés de lecture essentielles pour appréhender au mieux les facteurs de performance du processus étudié. 1.2. Participants au groupe de benchmarking 1.2.1. Entreprises # Entreprise Représentant Fonction 1 Arkema ▪ R.Parsy ▪ Contrôleur de gestion 2 Bayer ▪ D.Borgel ▪ Credit Manager 3 Carbone Lorraine ▪ B.Grimault ▪ T.de Taeye ▪ V.Klassen ▪ Directeur financier ▪ Trésorier ▪ Contrôleur de gestion 4 EDF ▪ A.Dupire ▪ C.Zunino ▪ Responsable comptable ▪ Contrôleur de gestion 5 Eurocopter ▪ B.Furnon ▪ Credit Manager 6 Europcar ▪ B.Catusse ▪ Credit Manager 7 France Telecom ▪ A. Ricateau-Pasquino ▪ M.Cindric ▪ Responsable BFR ▪ Contrôleur de gestion 8 Lafarge ▪ B.Deau ▪ J.Mandrillon ▪ B.Vindry ▪ Directeur financier ▪ Credit Manager (Béton et Granulats) ▪ Analyste crédit (Béton et Granulats) 9 La Poste ▪ T.Hulin ▪ Responsable des prévisions de trésorerie 10 Schneider-Electric ▪ H.Paysant-serval ▪ P.Michoud ▪ Contrôleur de gestion ▪ Credit manager 11 Sodexho France ▪ B.Viry ▪ Trésorier 12 Total ▪ E.Guégan ▪ O.Devouassoux ▪ Contrôleur de gestion ▪ Contrôleur de gestion 13 Veolia Eau ▪ S.Benais ▪ P.Guille ▪ Contrôleur de gestion ▪ Contrôleur de gestion 1.2.2. L’Institut du Benchmarking Créé en 1996, l'Institut du Benchmarking a pour ambition de créer un réseau d'entreprises ouvertes à l'échange, et d’animer la démarche de benchmarking sur des thèmes d’actualité, dans le cadre d'une éthique partagée. Au sein du groupe de travail BFR, Monsieur David Leclercq, Vice président de l’Institut, a co-animé le groupe. 1.2.3. Association Française des Credit Managers et Conseils (AFDCC) Optimisation permanente du BFR : les bonnes pratiques - Page 5/ 22 - L’association Française des Credit Managers et Conseils a contribué au groupe de travail, au travers de la participation de M. Jean-Louis David, secrétaire général de l’AFDCC. 1.2.4. Enodia – Conseil des fonctions Gestion / Finance Monsieur Jean-Philippe Perbost, associé du cabinet ENODIA, a animé la démarche de benchmarking sur le thème de l’optimisation permanente du BFR. 1.3. Le cadre déontologique Tous les membres du groupe de travail adhèrent aux dispositions du code de conduite de l’Institut du Benchmarking, notamment à celles concernant l’aspect de la confidentialité. Les membres du groupe de travail se doivent de parler avec autorité de leur expérience au sein de leur entreprise. Les comptes-rendus, ainsi que tous les documents remis aux participants à l’occasion des réunions de travail, demeurent confidentiels. 2. LA PROBLEMATIQUE D’OPTIMISATION PERMANENTE Deux démarches d’optimisation du BFR sont observées, souvent liées d’ailleurs à la situation de l’entreprise en matière de liquidités au moment où elle entreprend une démarche d’optimisation : - Une situation d’urgence ou de crise, liée à un problème de liquidités avéré ou pressenti à court terme, - La recherche de performance vis-à-vis du cash et de son pilotage, retenues par de grands groupes ou des sociétés cotées en général, et n’étant pas en crise de liquidités au moment de mener la démarche Selon le niveau de maturité vis-à-vis du pilotage du cash, les démarches d’optimisation diffèrent : Démarche d’optimisation ponctuelle, en réponse à une situation d’urgence ou de crise Démarche d’optimisation permanente, en réponse à la recherche de performance Approche en réaction, marquant la prise de conscience du management de la nécessité de piloter également le cash Approche d’anticipation qui s’inscrit dans une démarche volontaire et choisie par le management de l’entreprise Démarche de type « coup de poing », subie, qui s’appuie en premier lieu sur des « quick wins » et des bonnes pratiques simples à mettre en oeuvre Projet d’entreprise, dont l’opportunité doit être évaluée, dont les enjeux, coûts, ROI sont à mesurer pour décider du meilleur moment pour agir Lancement d’actions urgentes et ponctuelles, souvent limitées à la mise en place d’indicateurs et de reporting Révolution à organiser dans un projet de conduite du changement d’envergure, à doter de moyens Optimisation permanente du BFR : les bonnes pratiques - Page 6/ 22 - Mobilisation d’un nombre limité d’intervenants Mobilisation de toute l’entreprise, motivée par une Direction Générale impliquée Il ne s’agit pas d’opposer ces démarches, car le constat fait par les entreprises participantes est bien de dire que le point de départ d’une initiative d’optimisation du BFR reste encore trop souvent une situation de crise de liquidités, et que c’est seulement dans un deuxième temps que la démarche d’optimisation est progressivement consolidée, uploads/Management/ groupe-bfr-synthese-des-conclusions-du-groupe-de-travail-vf.pdf