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Le Management des organisations Théories et pratiques dans l’entreprise moderne

Le Management des organisations Théories et pratiques dans l’entreprise moderne Sommaire • Définition d’organisation • La Stratégie d’entreprise • Le management • Le management stratégique • Le management opérationnel • Les structures d’organisation 2 Définition de l’organisation 3 La Stratégie d’entreprise 4 La stratégie d’entreprise Définition: Avec pour objectifs l'obtention d'un avantage concurrentiel et la réponse aux attentes des parties prenantes, la stratégie se matérialise par une allocation de ressources qui engage l'organisation dans le long terme en configurant son périmètre d'activités. 5 Qu'est-ce que la stratégie ? Deux approches différentes 1. Déduire la stratégie de l'environnement concurrentiel dans lequel l'organisation évolue . Il s'agit alors de définir le positionnement de l'entreprise par rapport à des besoins identifiés. 2. Construire la stratégie à partir des ressources et des compétences de l'organisation. Dans cette optique, la stratégie consiste non pas à s'adapter au marché tel qu'il est, mais au contraire à exploiter la capacité stratégique de l'organisation afin de développer de nouveaux marché. 6 Le vocabulaire de la stratégie : définitions • Les valeurs fondamentales sont les principes qui sous-tendent la stratégie de l'organisation. • La mission est l'expression du but de l'organisation, de son intention fondamentale, de sa raison d‘être, en réponse à une question : « A quoi servons-nous ? » • La vision ou intention stratégique est l‘état futur souhaité par l'organisation, ce qu'elle aspire à devenir. • Les objectifs stratégiques sont plus précis et souvent quantitatifs. Ils constituent l'affirmation des résultats qui doivent être atteints. • La capacité stratégique repose sur les ressources uniques et les compétences fondamentales qui distinguent l'organisation de ses concurrents en termes d'activité, d'aptitudes et de savoir-faire. • Le modèle économique décrit la combinaison de facteurs financiers, commerciaux, techniques et opérationnels qui sous-tend le fonctionnement de l'organisation et la valeur crée par celle-ci pour ses clients. • Le contrôle stratégique permet de vérifier dans quelle mesure les réalisations correspondent aux objectifs. 7 Le vocabulaire de la stratégie : exemple de missions 8 ’’Apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre.’’ ’’Rendre les gens heureux.’’ ’’Rendre accessible au plus grand nombre la pratique et le plaisir du sport.’’ ’’Offrir aux gens ordinaires la possibilité d'acheter la même chose que les riches.’’ Le vocabulaire de la stratégie - pour mieux comprendre: un exemple 9 Mission Vision ou intention stratégique Objectif stratégique Capacité stratégique Modèle économique Contrôle stratégique Vérifier le poids, les distances parcourus et les temps réalisés Etre en forme Perdre 5 kilos d'ici au 1er novembre Proximité centre de remise en forme et soutien de la famille Courir le marathon de Paris Faire partie d'un club de course de fond 9 Cours G.Zara Qu'est-ce que la stratégie ? Erreurs classiques Certaines entreprises n'ont pour toute stratégie que des objectifs de nature économique, quand celle-ci ne se limite pas à « la croissance rentable », sans définir les choix de fond qui permettront d'atteindre ces résultats. Pour d'autres, un plan d'action à un an tient lieu de stratégie. Or la capacité à se focaliser sur le court terme ne peut tenir lieu de stratégie sur un marché modelé pour des années par les décisions d'aujourd'hui. Jean-François Manzoni, Professeur à l'Insead, alerte sur une troisième dérive : « Il est étonnant de noter que la définition de la stratégie se résume souvent à une volonté d'accélérer la cadence. Faire un peu plus et un peu plus vite. » 10 Qu'est-ce que la stratégie ? Etat des lieux • Nombre d'entreprises n'ont pas de stratégie et sont gérées au fil de l'eau, jour après jour, sans qu'aucune cohérence n‘émerge. Exemple: • A contrario, de nombreuses entreprises ont construit une stratégie claire pour tous et explicite. Exemple : 11 I. Le Management « Le management est l’ensemble des techniques d’organisation de ressources qui sont mises en œuvre pour l’administration d’une entité. C’est également l’art de diriger des hommes, afin qu’ils puissent donner le meilleur d’eux-mêmes. Dans un souci d’optimisation, il tend à respecter les intérêts et représentations des parties prenantes de l’entreprise. » Management Stratégique 14 Le management stratégique consiste à définir les grandes orientations de l’entreprise sur un horizon temporel de moyen ou de long terme (plus de trois ans). Il appartient tout d’abord à la direction générale de l’entreprise (ou au dirigeant d’une PME) de hiérarchiser les principaux objectifs (croissance, rentabilité, sécurité…), en prenant en compte les caractéristiques propres de l’entreprise et celles de son environnement. Le management stratégique repose sur • Une analyse de la firme : l’analyse technologique permet d’identifier les compétences spécifiques de la firme et son potentiel d’innovation. L’analyse organisationnelle met en lumière son potentiel de ressources (ressources humaines,financières, organisationnelles) et sa capacité d’adaptation. • Une analyse de l’environnement de la firme : elle comprend l’observation de son macro-environnement (facteurs technologiques, juridiques, politiques, économiques, sociaux…) et de son micro-environnement (clients, concurrents, fournisseurs, partenaires…). l’environnement de l’entreprise 2.1. L’Analyse PESTEL (2) Les 5(+1) forces de la concurrence Typologie des FCS en fonction des 5 (+1) forces Le modèle SWOT Management opérationnel 22 • La mise en œuvre des orientations définies par le management stratégique repose sur de nombreuses décisions et actions qui constituent le cœur du management opérationnel. Il s’agit de piloter l’entreprise en veillant à optimiser l’utilisation des ressources disponibles et de coordonner l’action des différents membres de l’organisation vers les objectifs fixés. • Les principaux acteurs du management opérationnel sont les responsables fonctionnels (production, personnel, commercial…) et l’encadrement intermédiaire (chefs de service, contremaîtres…). • L’action des acteurs opérationnels s’inscrit dans un cadre temporel limité (de quelques jours à trois ans) et n’engage pas l’entreprise de façon irréversible. 23 Le champ d’action du management opérationnel est triple : Les trois dimensions du management opérationnel •La dimension organisationnelle : – organiser au mieux l’allocation des – favoriser la réactivité et la flexibilité de l’entreprise afin de faire face à des événements imprévus ; – coordonner l’action des différents services de l’entreprise. •La dimension technique : – répondre aux impératifs de qualité tout en maîtrisant les coûts ; – organiser et gérer les différents processus (production, commercialisation, financiers…) ; – organiser l’information descendante et ascendante). •La dimension humaine : – gérer au quotidien les relations humaines ; – favoriser la communication ; – prévenir et/ou traiter les conflits ; – motiver les salariés. 24 • Typologie des styles de leadership Style Autocratique Démocratique Laisser faire Leader Donne des ordres Suggère encourage Apporte ses connaissances mais laisse faire Résultats Réaction agressive du groupe, rébellion ou apathie Réactions chaleureuses, amicales, participation, autonomie, indépendance, production quantitaive moins importance que dans le style autoritaire mais meilleure qualité Ne réussit ni dans l’exécution du travail ni dans la satisfaction au travail MERCI Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara 26 uploads/Management/ introduction-au-management.pdf