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Mr Simohamed WAHMI, chef d’entreprise qui a pris de son temps pour me fournir les informations nécessaires sur la société choisie comme exemple‐type. Mme Najat IDRISSI KAITOUNI, qui a toujours répondu présente lors des nombreux déplacements que j’ai eu à faire dans le cadre de la réalisation de mon mémoire. 6 Sommaire REMERCIEMENTS……………………………………………………………………………………………………………………………3 INTRODUCTION GENERALE…………………………………………………………………………………………………………….4 ‐ De la problématique générale de la décision à la problématique du contrôle. ‐ La problématique du contrôle et du CG dans les PME. Chapitre 1 : Cadre Théorique du Contrôle de Gestion……………………………………………………………………8 Section 1 : Concept du Contrôle de Gestion (le Quoi)………………………………………8 Section 2 : Missions et Objectifs (le Pourquoi)…………………………………………………19 Section 3 : Outils et Instruments (le Comment)………………………………………………..21 Section 4 : Contrôle de Gestion en Contexte PME…………………………………………….25 Chapitre 2 : Prise de Connaissance de la Société ………………………………………………………………………….35 Section 1 : Particularités des PME marocaines………………………………………………..35 Section 2 : Secteur et Filière……………………………………………………………………………38 Section 3 : Structure et Organisation Interne………………………………………………….43 Section 4 : Produits et Processus de Production………………………………………………50 Chapitre 3 : Méthodologie de Conception du Système de CG……………………………………………………………55 Section 1 : Segmentation et Positionnement………………………………………………….55 Section 2 : Adaptation et Réorganisation du Système d’Information………………61 Section 3 : Inventaire et Affectation des Ressources……………………………………….63 Section 4 : Instauration d’un Référentiel d’Objectifs……………………………………....65 Section 5 : Description d’un Système de Mesure et d’Evaluation…………………….73 Section 6 : Sensibilisation et Formation…………………….......................................83 7 Introduction Générale Dans le cadre du présent mémoire consacré à la conception d’un système de contrôle de gestion dans une PME, l’on a estimé opportun à titre introductif d’évoquer la problématique de la décision qui va nous permettre de déboucher sur celle du contrôle en générale et sur celle du contrôle de gestion et en particulier dans les PME. En effet, la problématique de décision est une problématique de taille surtout quand on sait que c’est en fonction de cette décision que va dépendre le présent, l’avenir et l’existence même de toute organisation. Ainsi, une bonne décision vaut survie, sécurité, croissance et même pérennité par contre une mauvaise décision signifie régression, décroissance, risque et même disparition. (Figure 1). Or, pour prendre une décision et faire un choix (autrement dit, gérer et manager), des impératifs s’imposent à savoir : - Existence d’informations, posant ainsi le problème de la recherche, de la collecte et du choix des informations induisant ainsi un coût d’information. - Existence d’outils de traitement et d’analyse, posant ainsi le problème de la conception et du choix de l’outil ou de la méthode induisant ainsi un coût de traitement. - Existence de dispositifs et de procédés de contrôle, posant ainsi le problème de la conception et du choix du dispositif ou du procédé induisant ainsi un coût de contrôle. Ce qui amène à conclure une difficulté de prise de décision. (Figure 1) Problématique de la décision Bonne décision Ö Survie, Sécurité, Croissance, Pérennité Mauvaise décision Ö Régression, Décroissance, Risque, Disparition Impératifs de Prise de Décision Existence d’informations Ö Recherche, collecte et Choix ¨ Coût d’information Existence d’outils de traitement Ö Conception et Choix ¨ Coût de Traitement et d’analyse Existence de dispositifs et de procédés Ö Conception et Choix ¨ Coût de Contrôle de contrôle Difficulté de Prise de Décision Figure 1 8 Cette difficulté de prise de décision qui se manifestait d’abord au niveau des choix et des coûts qu’elle engendre va se trouver de plus en plus accentuée d’une part par l’évolution de l’environnement devenu de plus en plus incertain, complexe et turbulent, et d’autre part par la complexification des structures organisationnelles, sans oublier la contrainte de la capacité cognitive limitée du décideur qui reste sujet à son système de valeur, sa culture, sa formation et expérience, son intuition…. (Figure 2) En réaction à cette réalité contraignante, entreprises, théoriciens et praticiens vont chercher à trouver à développer et à concevoir des systèmes d’informations, des techniques d’analyse et des méthodes de traitement ainsi que des dispositifs et procédés de contrôle plus adaptés. C’est ainsi que l’on va assister à la substitution de la comptabilité de gestion à la comptabilité analytique d’exploitation (jadis Comptabilité Industrielle), à la formulation et au développement de la stratégie depuis les années 50 « Définie par Igor Ansoff comme étant une règle de prise de décision dans des conditions d’ignorance partielle », au modélisation du processus de prise de décision (modèle IMC d’H. Simon 1957, modèle de la Poubelle de March, Cohen et Olsen 1972, etc.), à l’enrichissement du concept et de la pratique du contrôle passant ainsi d’un contrôle programmé à un contrôle adaptatif et enfin à un contrôle anticipé. (Figure 2) Coût de l’Information Coût de Traitement Coût de Contrôle Evolution de l’Environnement Complexification des Structures Organisationnelles Difficulté de Prise de Décision Recherche, Développement et Conception de système d’information, techniques d’analyse et méthodes de traitement ainsi que des précédés de contrôle plus adaptés - Substitution de la Comptabilité de Gestion à la CAE jadis Comptabilité Industrielle. - Enrichissement du contrôle passant d’1 contrôle programmé à 1 contrôle adaptatif et enfin à 1 contrôle anticipé. - Modélisation du processus décisionnel (Modèle IMC de Simon1957, Modèle de la Poubelle de March, Cohen et Olsen 1972, etc.) - Formulation et développement de la stratégie à partir des années 50, etc. Capacité cognitive du décideur et son système de valeur Figure 2 9 Ainsi, une décision n’est pertinente ou mauvaise que si elle fait l’objet d’un contrôle permettant de la juger dans un premier temps puis de la rectifier et de la repenser dans un deuxième temps en attendant son évaluation nouvelle dans un troisième temps et ainsi de suite formant ainsi une boucle de rétroaction (approche systémique) et par la même occasion une routine (théorie évolutionniste et de la contingence) permettant plus d’apprentissages et de ce fait plus de performance. Cependant, si le contrôle est si important et si vital pour les organisations, sa mise en place et son application restent cependant sujettes à de très nombreuses difficultés et à de multiples obstacles surtout lorsqu’il s’agit de contrôler des entités mal structurées avec des systèmes d’information archaïques et dont la gestion ne concerne que le jour au jour avec des méthodes et pratiques héritées (cas de la majorité des PME marocaines). Le contrôle est l’un des concepts les plus anciens et les plus scrutés dans la littérature sur les organisations. La question du contrôle devient particulièrement délicate lorsque rattachée au contexte des organisations. Malone (1999) résume bien la situation de prééminence du contrôle comme défi majeur dans cette situation en affirmant, que : « Savoir quand et comment il convient d’exercer un contrôle est l’un des problèmes les plus anciens et les plus difficiles à résoudre en management ». Geringer & Hebert (1989) distinguent trois éléments constitutifs du contrôle, à savoir ses zones (focus), son degré (extent) et ses mécanismes. Afin de mieux situer le problème, on propose un modèle d'analyse permettant de mieux situer les différents objets du contrôle. Se demander "Pourquoi contrôler ?" conduit immédiatement à préciser "quoi contrôler ?" et "Selon quelle perspective ?". On assiste ces dernières années à un renouveau, tant dans la littérature que dans la pratique des entreprises, des contenus stratégiques, que l'on peut résumer sous le terme de stratégies proactives fondées sur les ressources et les compétences. La caractéristique de ces nouvelles stratégies introduit une remise en cause des critères traditionnels de performance et des outils de contrôle censés mesurer le niveau desdits critères. Cette remise en cause provient de la reconnaissance émergente d’une double nécessité : un élargissement des critères et des périmètres de la décision de gestion et la prise en compte plus marquée de la dimension conflictuelle de celle‐ci. La vision économique et sociopolitique des Etats s’est orientée essentiellement vers le rôle détenu par la petite et moyenne entreprise (PME) dans le dynamisme des échanges aussi bien national 10 qu’international. Cette vision a été marquée par des modes de gestion visant à gérer le risque et anticiper les évolutions potentielles des entreprises, et ce, dans l’objectif de déterminer le meilleur moyen possible pour pouvoir s’adapter aux conditions de complexité et de turbulence actuelle des économies. Un besoin nouveau de gestion transversale inter‐fonctionnelle et de coordination économique s’impose plus que jamais pour l’entreprise. La PME doit être découpée en entités (centres de responsabilités) jouissant d’une autonomie plus ou moins large pour rentabiliser les fonds et optimiser les ressources rares dont elle dispose. Le contrôle de gestion est au cœur du fonctionnement de l’activité, car lorsqu’il n’y a pas de contrôle, il n’y a, ni performances ni compétitivité. Enfin, pour l’entreprise marocaine, il ne s’agit uploads/Management/ la-conception-dun-systeme-de-controle-de-gestion-dans-une-pme-1.pdf